國航電話銷售服務中心馬雪峰：國航服務提升經(jīng)驗分享

2011/10/21

　　分享五點經(jīng)驗，也是現(xiàn)在做呼叫中心容易犯的五點誤區(qū)。首先對于國航的介紹就不多說了。還是提一下國航的呼叫中心，因為國航的呼叫中心在評選的時候，評委問我為什么你可以認為國航呼叫中心可以獲獎？因為我經(jīng)歷了這么多呼叫中心，我覺得國航的呼叫中心是提升最快。國航呼叫中心僅僅五年的時間，銷售額開始是很少，最開始是十幾個人，幾千萬，銷售額都在成倍往上翻，所以從14億，18億，后來到現(xiàn)在的，去年是38億，今年銷售額達到60億是沒有問題。人員開始發(fā)展比較快，前幾年因為公司整個人力機制，進人的速度稍微慢，也是有些制約。但是比較高興的是，今年是服務年，公司比較重視服務，到今年年底，員工數(shù)量可以達到一千人，去年一線員工才五百多人，今年是翻番了。所以我們服務品質提升是非常快的，所以這方面我們也想把國航提升快的，總結了五點經(jīng)驗大家分享一下。這五點就是服務感受的傳遞，包括流失率績效差異的引導作用，還有關于立體化管理的經(jīng)驗，關于全面的質量管理體系，最后是信息傳遞的一些認識。

　　服務感受，關于服務感受的傳遞�？赡芪乙獜囊粋�誤區(qū)來講，因為現(xiàn)在覺得參加各種論壇，大家講服務理念，講員工的比較多，怎么去提高員工的服務，怎么去給員工做服務態(tài)度，服務技巧的培訓。但是我真的是很少聽到對于一線支持部門后臺還有管理人員的服務理念培養(yǎng)。這是一個誤區(qū)。包括剛才說的海底撈火鍋的例子，再深度挖掘一下。海底撈的員工為什么能提升這種品質的服務？海底撈平均工資是3000到4000塊錢，他們住的四合院，有空調電器。包括可能他們的家屬一些生活工作可能安排的很好。想一下，管理人員這么對待員工，員工會發(fā)自內心的做服務。服務是可以傳遞的，后臺人員，管理人員把什么樣的服務傳遞給員工，員工也會把什么樣的服務傳遞給客戶。這方面的話，在國航運動管理的時候，對于員工感受傳遞的。首先運營，員工經(jīng)常覺得排班，排個好班。覺得這個運營是管理部門，但是在國航運營是服務部門，運營是為一線做好服務的。包括排班，我經(jīng)常跟排班師說，你精細的分析一下，把排班的人員的匹配度和話務量的匹配度更精確一點，那么可以減少一線好幾十人的加班。所以他的工作至關重要，你的工作好壞，決定員工是否辛苦。所以這點我跟運營一個觀點，你們是做的服務的，千萬不要把自己當成后臺的管理部門，而是服務部門。從服務人員來說的話，對一線怎么去做好員工的安排，我想這樣員工可以感受到。還有一個小例子，因為國航受天氣影響比較大，經(jīng)常航班延誤，經(jīng)常員工加班，往往是領導安排好加班，一線加班，領導就走了。這樣會給員工什么感受呢。所以我們加班是要求全員加班，從領導到管理干部都要加班。那些行政的或者做市場的，平時不能接電話的人員做什么呢？很簡單，給一線人員做好服務，會給員工買一些果汁。那些管理人員后臺人員包括行政人員接不了電話，給員工一個位置一個位置倒水，這樣員工真的很感動。包括我們應急的時候，中心經(jīng)理是直接上線接聽電話的，有的時候員工都不好意思走，經(jīng)理還在那邊接電話，幫我們分擔壓力，員工說我們也不接，可以跟客戶解釋，客戶也抱怨，航班延誤的時候，太多人撥進去，電話量依然很大，我們的員工也會跟客戶解釋，包括后臺人員經(jīng)理都上去了。這樣的話，一個團隊加班的時候，沒有抱怨。因為我在現(xiàn)場看到過有的員工帶病上班。因為這種氛圍帶動了他。因為我們整個從后臺到管理人員服務感受，感動了他。大家在做呼叫中心，你們對后臺的服務，還有對管理人員有沒有服務意識，對一線服務的培養(yǎng)，如果沒有，我覺得這是一個欠缺。還有一個誤區(qū)，關于服務感受，關于投訴的處理，往往大家會說要給員工講一些緩解壓力的培訓，對待客戶壓力很多，現(xiàn)在的誤區(qū)有一點，往往對內部壓力的不是重視，重視是客戶給員工帶來的壓力。內部壓力可能并不重視。有一次我跟呼叫中心做投訴的員工做訪談的時候，他哭了，他告訴我說他覺得壓力很大，但是他說我覺得壓力不是客戶給的，而是來自內部的。疑難投訴提交過去處理很慢，要不就是相關部門推來推去。所以我覺得大家可以自檢一下，問問你們中心負責投訴處理的人員，他們的壓力是來自哪方面？如果當內部壓力大于客戶壓力的話，我覺得關于投訴處理的流程，后臺部門的支持，應該是好好做一下改善。

　　第二方面，關于流失率績效差異的一個引導作用。這方面我覺得也是有一個誤區(qū)，說呼叫中心招不到人，流失率。但是我覺得應該呼叫中心不怕流失，比較好的可以控制流失。國航在去年的流失率是11%，而且招人不困難，而且流失率一直保持在一個可控制的范圍內。對流失率我們是比較好管理。看這張圖，對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是從普通員工到升級到高級技能，值班經(jīng)理，最后到主管，一線有一個晉升計劃。在這個過程中有各種體制的，包括內部的一些應聘，包括調崗輪崗，還有淘汰和自薦。當然對于不好的員工，我們也會給他績效分降低，還有降低他的崗位，還有下崗培訓最后是接觸合同。我們不會說，怕這個員工流失，而去說降低我們對整個質檢或者績效的要求。因為往往，我覺得用人，呼叫中心用人，應該是挑選精兵強將。精兵強將是通過流失率的控制和績效的差異來挑選出來了，如果不敢把公司拉開差距，如果不敢在績效上面狠下手，我想你永遠掏不出精兵強將。呼叫中心關鍵在人，當這些不得力的時候，我想也是創(chuàng)造不出很好的銷售價值，或者體現(xiàn)不出中心的價值。當體現(xiàn)不出中心的價值，相關部門和公司領導也不會給你更多資源。沒有更多資源，沒有獎金、沒有公司提升，可能員工會更流失，這樣會進入一個惡性循環(huán)，反而會很苦惱。所以我們覺得什么樣的是良性循環(huán)。把國航的經(jīng)驗跟大家分享一下。

　　首先從招聘入手，每一次員工招聘，第一次講解會是我先給大家做講解，經(jīng)常他們說我講解完以后會嚇走一些人。因為一個員工到呼叫中心一定要了解呼叫中心的性質，是用人管理，我覺得一直是半軍事化半人性化。因為我想工作性質，包括嚴格管理的情況跟員工講解，才知道定位是什么，留下的員工才能肯于吃苦的員工，當然也會告訴員工的發(fā)展規(guī)劃。這樣的從開始招聘的時候，開始配的時候，就給員工一個很好的定位。因為這樣，有些人適合做服務，有些人可能靠后天的培訓也不適合這個崗位。所以與其這樣，不如在開始的時候就定位好，不適合就可以不做，這樣也不會浪費個人和公司的時間。所以我一直非常重視開始面試的環(huán)節(jié)，一定是找到合適需要的人。對于以后的，員工正式入崗以后，國航的績效差異非常大，國航的流失率低，其實我們工資并不高，稅前平均是3000多，稅后就到3000了。但是工資差異很大，低的1000多，高的七八千都有。包括做年底獎金的時候，有的一線員工有達到一萬多塊錢。而且我們拿過一個月的工資做過排名，全中心所有崗位排名，結果發(fā)現(xiàn)前十二名全都是一線員工，第十三名是一位主管。所以工資差異完全跟他的績效掛鉤，如果他認真努力的去干，他的工資可以超越主管。大家可以檢查一下自己的中心，如果一個中心一線員工再怎么干怎么努力，工資都不可能超越他的主管，我覺得這個中心績效體制應該改一下。當然超越主管的比例會有控制，可能是占百分幾的一個比例。這樣員工會想，因為好多員工不適合做管理，但是他的技能特別高，這時候就給員工不同的發(fā)展方向。我們有國際銷量的冠軍，每個月工資都在6000以上。所以他給其他員工做了一個楷模。所以經(jīng)常如果績效分配做的不好，一線員工很想去后臺跑，不用接電話，不倒班，往往再往一線調，都不愿意來。那我覺得績效引導作用是非常關鍵。有一些中心，員工都想往后臺跑，不愿意接電話的時候，我覺得應該好好我檢查一下一線績效引導作用是否到位。

　　立體化的指標管理。先講呼叫中心管理的誤區(qū)，做精細化管理�？赡芤粋�中心有幾個指標，當然比如說像我們也要簽績效合約，大概是五點去分解，往往是整個中心的領導，分解給項目經(jīng)理，經(jīng)理再分解到主管，主管到再到員工。員工可能是這個指標最終承受者。但是這種績效管理方法往往集中到某一個點，看這點的指標，沒有立體化起來。只是從單一的一個點去管理指標一定是存在一些漏洞。舉個幾個例子幫大家分析一下，漏洞在什么地方，因為我一直強調管理指標一定要看前后顧左右，而且對一個精細化的一個系統(tǒng)的分析，才能真正的把呼叫中心的運營提高上去。比如說看前后，拿經(jīng)常要用的事后處理，我覺得不好的做法分解到員工，不能高于60秒，經(jīng)常說員工超時了，為什么超時了，員工就想辦法縮短，為了完成指標而去做指標，事后少一點，利用小休。其實簡單看這個指標好象提升了，但工作效率并沒有提升。真正看前后，一定要這個指標的形成的前后環(huán)節(jié)，比如說事后處理，哪些事情用的時間比較長，疑難的問題不應該放在一線處理，后臺哪些東西可以節(jié)省出來，哪些疑難問題因為培訓沒有達到的時候，這時候前后相關的部分，后臺的支持部分，包括培訓部分質檢部門都要參與這個指標。問座席，為什么這個指標達不到，他有什么困難，他需要什么幫助，而不是指責他，你為什么達不到，你要馬上提高。這樣的話，把座席和前后工作環(huán)節(jié)貫穿起來，才能真正做到指標提升。指標分解是好事情，但是別只分解到一點，不管前后環(huán)節(jié)。

　　還有一點，一定要顧左右。因為我知道呼叫中心好幾十項管理指標，有的時候只是提出幾項，某幾項指標提高了，可能他沒作為關鍵指標，沒給你看的某幾項指標是降低的，但是你不知道，還覺得的業(yè)績不錯提升了。為什么？因為呼叫中心是有關聯(lián)性，許多指標是相互制約的。就像一個隊伍在跑步，有前有后，有的跑步到前面了，最后幾個越拉越遠了。整體的效率不會提高。舉一個具體例子講一下，經(jīng)常關注的指標，事后市場。其實都是相關的。下面這個圖表是國航當時連續(xù)四年的數(shù)據(jù)，觀看四年的指標都在下降。就是不光是一項下降，這時候可以知道總體的效率是提升的。小休率是不是保持在同等的水平上面，制零市場，因為員工在壓縮處理市場的時候，他可能會利用小休做事后。還有員工晚接一會電話，我喘口氣。更有的會利用持線市場，還有外撥市場。所以這些指標，大家一定要連續(xù)指標的關鍵性，特別是管理人員千萬不要被一點的指標去蒙蔽眼睛。所以說表面上做好了，匯報的數(shù)據(jù)做好，真的是為了指標做指標，而沒有真正的做好運營。

　　立體化，在深入一下，三維管理。往往現(xiàn)在做報表做績效，有月績效有的是看日，今天的接通率很好，今天服務水平很好，這就夠了嗎？其實我經(jīng)常講做呼叫中心兩個管理工具，一個是顯微鏡，還有心電圖。但是給大家提醒，一定要看，具體看到某時運營指標，某一個員工的運營指標。呼叫中心白天的接通率可能99%，晚上話的70%。因為晚上的電話率少了，總的指標也達到了90%以上，感覺不錯。但是真正的晚間客戶有急事打的時候，很長時間打不進來，造成負面感覺很嚴重的。但是這些事情在數(shù)字上面體現(xiàn)不了，只能靠管理層用顯微鏡、心電圖分析。

　　下面一點跟大家分享質量管理的經(jīng)驗，也是有一個誤區(qū)。我為什么叫全面的指標管理？相對應的局限性指標管理，我經(jīng)常比喻它一個花瓶，放在那看不適用。質量管理人員往往打分，為了給員工評績效，但是整個問題的解決，不關注個性問題，共性問題，不關注員工的成長，有時候還充當老好人，叫做合家歡樂性的質檢，反正分數(shù)都差不多，大家都高興，也別說我。這樣的話，成績也挺好，但是真正的是把整個中心的質量給弄下來。還有一種水火不融性的質檢，質檢和現(xiàn)場水火不融，誰都不聽誰的。覺得你這個說的沒道理，我不聽，質檢就扣分。差距很大員工不服氣。這樣的話，反而內部不合。國航的整個質檢系統(tǒng)提到了要三點做到，做到全面的質量。這三點第一點，讓所有的質檢人員不要只關注質檢問題，更關注問題的解決和改善。你們在做質監(jiān)問題時候，只是給評分成績，有沒有問題跟蹤表，相關的問題有沒有讓培訓部門主管部門去解決，這些問題只是告訴員工了，還是報到相應能夠幫助質量提升的部門。所以這一點如果沒有這種問題跟蹤的話就是片面。還有一點，不要只關注的個體的評分，一定要關注組織和流程的共性問題。在國航這邊有兩類跟蹤表，一個是個性的面談輔導，還有一個共性。如果呼叫中心都沒有把共性問題提交出來，去解決這些共性問題，只是針對員工一個一個評分去講。我相信這種個體問題一定會層出不窮。因為一個博士的理論，大概90%多是共性問題，個性問題很少。所以一定要關注共性的問題解決。質檢的職責是什么？一定要在客戶之前發(fā)現(xiàn)問題，如果當接到客戶嚴重投訴，第一個問，這個問題以前質檢提過沒有，如果質檢沒有提出過，質檢是承擔同樣的責任，因為你沒有保護住自己的員工，沒有在客戶之前提前發(fā)現(xiàn)問題。我經(jīng)常說質檢不是為了扣分的，質檢人員今天可能扣了員工十分，明天要只扣員工一分，讓他不斷的去提升才可以。所以一定要關注共性問題和問題根本解決。讓員工感覺我的質檢人員在幫助我，要求質檢人員去跟員工做訪談的形式，你看這個問題怎么幫助你成績能提高，而不是上來就指責。覺得兩種不同的態(tài)度，我覺得效果會完全不一樣。

　　還有一點，就是全面的，不要只關注員工現(xiàn)在的表現(xiàn)，一定要關注員工的成長。在質檢分析的時候，會把他連續(xù)幾個月幾個季度的發(fā)展狀況都分析一下，有好多例子，好多員工做的開始不好，通過質檢人員幫帶作用很快就提升了。所以一定要看員工發(fā)展的趨勢，讓員工制定比較好的職業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，他現(xiàn)在存在什么，以后怎么改進，能往哪個崗位發(fā)展。這樣的話，員工不僅有近的目標，還有更遠的目標，他工作才有積極性。因為大家對于員工的流失率，包括呼叫中心發(fā)展可能一直很困惑，但是我覺得這方面應該沒有問題，我覺得呼叫中心是最有發(fā)展力的行業(yè)。我經(jīng)常跟員工做培訓跟他們講。設立了不管是技能管理方面，包括后臺技術部門質檢部門都有發(fā)展空間，但有的員工說管理崗位畢竟是少數(shù)，有的員工干了幾年就沒發(fā)展。我會跟他提一個要求，我說你現(xiàn)在來，你的工資是兩千多，我希望如果你以后覺得公司沒有適合你的崗位，你要出去的時候，你要掙工資到6000多，那么你才沒有浪費在呼叫中心的這段時間。因為作為一個呼叫中心，又是客服人員，是很好的鍛煉他溝通能力，包括協(xié)調能力，控制能力談判技巧有很多學問。我經(jīng)常說一個高級客服人員能出去適應任何工作，培養(yǎng)員工不是光給一個崗位，更好的是要培訓他的能力。能力提升了，會有更多崗位空間發(fā)展的。既然公司沒有給他，其他渠道也會給他。當員工流失的時候，我會簽字，簽字時候我覺得都是是一種很高興的心態(tài)。因為有兩種人找我簽字，一個是做的不好的，工資很低，1000多，實在干不下去了，非常高興給他簽字，他終于走了。但是我會微笑的告訴他，這個工作可能真的不適合你，我希望你找到一個適合自己的工作。只有你自己感興趣，做的舒服才能做成成績。我會很高興的送他走。還有一類，是做的非常好的流失的，我會問他你到哪個公司去，從事什么崗位，你的工資多少，他告訴我。當然我看到工資很好，崗位很好，我真的是從內心恭喜他，因為我希望我的員工向上發(fā)展，恭喜你，一定要好好干，要比這干的好。當然還有一類，他做的很好，找一個崗位不好的話，我會強力挽留，那個公司對他發(fā)展不好我會挽留他。但是現(xiàn)在，我們發(fā)展的這幾年，我覺得第一類問題，做不得不好的走的比較多，但是好的員工留住了很多。包括現(xiàn)在我們的好多主管都是從一線員工做起來的，好多的相應公司的其他部門都從一線人員里面抽出去做支援，我為一線員工驕傲。我看到他們成長，所以我覺得對國航來說，流失率可控制的，可流失的。這樣反而流失率會控制的很好，11%�？冃�，我們也是敢做差異，所以我們一直在掏沙，把精兵強將掏出來。所以這支隊伍也會越來越好，業(yè)績好了，待遇也非常好。去年是工資調息，平均10%。但這次所有公司員工都調整，我們可能管理層調息幅度只有7%，但是一線員工是13%，這就是公司對所有一線員工的認可。因為他們做成的成績。但是調息以后員工更高興了，高興以后的話，流失率更有保障了。所以這是良性循環(huán)。所以我覺得當你們運營的時候，公司沒給你支持的時候，當覺得資源不夠的時候，先反問一下自己，你有沒有發(fā)揮你的價值，能夠爭取更多資源，讓整個中心良性運轉起來。

　　最后講關于信息傳遞。一個誤區(qū)，現(xiàn)在大家老講信息，但是重視的是產(chǎn)品信息，而相對對于隊伍服務信息的重視度沒有產(chǎn)品信息重視度高。其實我也看到很多提升，比如移動，移動經(jīng)常會發(fā)信息告訴我，我的現(xiàn)在還有套餐，還有多少錢沒有用，有多少短信還可以發(fā)，我的流量還剩多少，這方面是服務信息。比如國航在做信息的時候，當時我們整個總裁給我們嚴令要求，你們的熱線不能播廣告，打過來要求服務的別讓客戶聽廣告。你們可以拔國航的熱線沒有廣告。還有一個信心，航班延誤的時候，電話很多，我們會在客戶等電話的時候，告訴客戶你等了多長時間。當然我們制定的是一分鐘以下不會播放，必須超過一分鐘，在只要三分鐘以下會我們告訴客戶您等待三分鐘，請你耐心等候。因為特別大的航班延誤，等待十分鐘，我會告訴客戶，您可能現(xiàn)在電話比較多，可能要等候十分鐘，建議您稍候再撥。因為這種延誤，如果客戶不是緊急的問題，他可以過后再打，或者等電話量稍微減弱一些做打。如果客戶打過來一直在聽音樂，他都不知道要等多長時間，是一種心態(tài)。如果你告訴他，等三分鐘，反正三分鐘一定能接通這是有保障的，在幾分鐘之內一定能接通的，因為是系統(tǒng)測算出來。這樣時候，客戶可以選擇耐心去等，還是過一會再打。所以這種服務信息的提供，可以大大的改善你對客戶的服務感受。

　　對于國航，現(xiàn)在所有的航班變更都會發(fā)短信通知，其實這方面我們一直努力提升短信通知的到達率。因為從直銷渠道，如果你是從呼叫中心從國航的網(wǎng)站購買的，一定會留下手機號，只要航班有變化，都會發(fā)送航班變更的通知。但是現(xiàn)在好多之分銷渠道，有些代理人往往為了保護自己的客戶，他不把客戶的手機號輸?shù)较到y(tǒng)里面，這時候我們系統(tǒng)里面查不到客戶的手機號碼，或者這個手機號代理的，我們就沒辦法通知客戶，因為現(xiàn)在手機留存率只有50%，這方面我們還在想辦法提升。這樣的話，有些代理人不能及時通知到客戶。所以這也是國航為什么大力發(fā)展直銷業(yè)務的原因，通過直銷我們服務會更快捷。我們可能會提供更多的服務。因為好多代理人做一些改期，包括攜程。不管是代理人，還是我們的客戶，來者都是客，我們不會區(qū)分的，會一樣提供始終如一的服務。我可以非常高興的告訴你們，我們現(xiàn)在不斷補充人員，以后你們撥打的國航的電話會越來越好撥。尤其是對于服務人員，以前我們的服務和銷售并重，以前占比是大概服務是占少一半，今年是服務占多一半。而今年我們的轉型，是反過來，服務占多一半，所以你們以后會感覺到服務的效率包括速度會越來越好。

　　信息傳遞，整個信息傳遞的，一個傳遞的服務信息，如果你辦到的要告訴客戶，如果辦不到也要告訴客戶，我們經(jīng)常說多一分溝通可能會多一些理解。舉個例子，要求做知識庫的人員，千萬不要按原則能做，按照什么原則不能做，或者這個做不到，一定要告訴客戶為什么。舉個例子，大家經(jīng)常航班延誤的時候，可能抱怨的電話特別多。如果說各位在打車，發(fā)現(xiàn)在路上堵車了，我想大家不會去罵出租車司機，都理解堵車了，他也沒辦法。當航班延誤的時候，往往大部分客戶都會罵航空公司。又延誤了國航怎么回事。其實我們真的也很想飛，因為航班如果不飛的話，都是按小時算，一小時是好幾萬的損失。因為天氣原因，一個一個延誤，不光是客量的損失，整個跑道，在機場費用都是很多的，包括員工都是很想起飛，但是可能客戶不理解。所以我覺得員工在給客戶做解釋的時候，如果把這些事情跟客戶講一下，他的理解更多一些。不要只說跟客戶說，因為天氣原因起飛不了。所以我覺得這時候多講一點，會更多。因為往往航班延誤的時候，我們是越想接起越多的電話，可能這時候的電腦處理時間會越長，因為客戶轉遷，改座位，起飛不了，電話處理時間會更長，這時候座席會更急躁。這時候需要我們多一些溝通信息給作息，讓作息跟客戶去解釋。所以大家在呼叫中心做管理的時候，你們信息的提供一定是把一些你能做的和不能做的信息，都能夠及時提供給客戶和你座席，這樣溝通順暢，理解多一點。我想客戶對你的滿意度也會提升。

　　因為時間原因，今天的交流就這些，有什么問題，會下可以再跟大家做溝通。最后我還是穿插一下廣告，因為我不知道大家是不是通過國航訂票，因為國航從今年8月31號開始開通了95583熱線，這個熱線是集合了國航五個電話號碼的所有功能，所以大家只要撥一個電話號碼基本上你想要解決的問題，都可以找到相關人員去幫助解決，最后也是歡迎大家撥打。歡迎大家給我們提出意見。謝謝大家！

本文根據(jù)CTI論壇協(xié)辦的2011中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)大會會議記錄整理，轉載請注明出處！

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