為什么金融機(jī)構(gòu)要以客戶體驗(yàn)區(qū)分自己
Annemiek van Moorst 2011/05/16
金融危機(jī)不僅沉重打擊了全球經(jīng)濟(jì)，更加劇了客戶對(duì)金融服務(wù)提供商們的反感和不信任。為了重新獲得信任并增加客戶的積極感受，許多銀行和保險(xiǎn)公司開(kāi)始重塑自己�？蛻趔w驗(yàn)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)體現(xiàn)它們的權(quán)威性，使品牌DNA運(yùn)作起來(lái)并交付能夠滿足客戶需求和期望的產(chǎn)品及服務(wù)。
每一次互動(dòng)都能建立或者摧毀企業(yè)價(jià)值
消費(fèi)者們巨額的稅收被用來(lái)彌補(bǔ)少數(shù)銀行高層犯下的錯(cuò)誤，他們的公司還在接受政府的疏困資金艱難度日，最高管理層卻還在給自己發(fā)紅包�？v使外界爭(zhēng)論不休，他們始終故我�！拔覀儽仨氝@樣做才能防止公司的天才們另找門路”。是的，他們被允許這樣做，因?yàn)檎趽芙o救助款的時(shí)候忘了禁止這樣的事情發(fā)生�；�2010年公司的表現(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金是合理的，但由此及彼，2008和2009年就不應(yīng)該發(fā)獎(jiǎng)金，因?yàn)楣緲I(yè)績(jī)下滑。
不過(guò)，公眾的意見(jiàn)顯然很強(qiáng)大。ING的荷蘭高管們就被迫放棄了他們的獎(jiǎng)金。他們低估了公眾的情緒！客戶體驗(yàn)的鐵律是“每一次互動(dòng)，無(wú)論是直接的還是間接的，都能創(chuàng)造或者摧毀企業(yè)的品牌價(jià)值”。像ING的最高管理層那樣低估公眾情緒的后果表明重新審視獎(jiǎng)金發(fā)放制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，危害還將繼續(xù)：客戶正在離開(kāi)或打算離開(kāi)。但問(wèn)題是，他們能去哪里？
大多數(shù)客戶背棄了企業(yè)
Research 以德國(guó)消費(fèi)者為樣本的調(diào)研表明大多數(shù)客戶是其金融服務(wù)提供商的批評(píng)者(見(jiàn)圖1)。整體的凈推薦分?jǐn)?shù)為-47% (6%的人推薦，- 53%的批評(píng)者)。該研究囊括了荷蘭幾大知名品牌。
圖1. 消費(fèi)者不愿意推薦自己的金融服務(wù)提供商
高額的更換成本阻止了客戶的離去。換個(gè)銀行幾乎要花一個(gè)星期，更換貸款幾乎是不可能的，就算換成了，下一個(gè)很可能也和上一個(gè)一樣糟糕。許多更換銀行的客戶很快發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的和以前的一樣難以讓人滿意。這種煩惱和缺乏選擇加起來(lái)雙倍刺激著消費(fèi)者。大多數(shù)銀行的利潤(rùn)表現(xiàn)糟糕——他們只對(duì)客戶的錢包感興趣。那么，你能做些什么呢？盡管滿腹怨言，但客戶仍然留了下來(lái)，等待著一個(gè)真誠(chéng)和可以信任的銀行的出現(xiàn)。
明確的選擇很重要
德國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì) 最近的一項(xiàng)調(diào)研顯示轉(zhuǎn)到可持續(xù)的、‘綠色’銀行ASN Bank和Triodos的消費(fèi)者認(rèn)為這兩家銀行在規(guī)定、成本和員工知識(shí)等方面最令人滿意。這些銀行并不是最便宜的。Triodos銀行的員工因熟悉專業(yè)知識(shí)、樂(lè)于助人、便于聯(lián)系和動(dòng)作迅速而廣受贊揚(yáng)(這四個(gè)方面受到度量)。
"銀行界相對(duì)而言的新進(jìn)者如ASN和Triodos將客戶放在第一位。這些銀行如果能參加消費(fèi)者協(xié)會(huì)的Understand your money?!活動(dòng)那就太好了。那樣它們就能告訴世人，它們正奮斗在開(kāi)發(fā)真正符合客戶需求的金融產(chǎn)品的第一線，" 德國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)主任Bart Combée如是說(shuō)。Combée是針對(duì)荷蘭銀行對(duì)貸款的興趣大大高于國(guó)外銀行這一事實(shí)說(shuō)的這番話。
ASN和Triodos都提供可持續(xù)的明確的選擇，消費(fèi)者因此而喜歡它們，因?yàn)樗麄兏杏X(jué)到了誠(chéng)實(shí)、可信和可靠。近期的調(diào)研確著無(wú)疑地顯示‘可靠’，‘可信’和‘說(shuō)真話’是成就偉大品牌三個(gè)最重要的因素(見(jiàn)表1)。正是客戶體驗(yàn)促成了以下感知。
表1. 如何成就一個(gè)偉大的品牌？
品牌承諾，對(duì)客戶負(fù)責(zé)和勇敢的行動(dòng)
我們可以找到一些令人鼓舞的例子來(lái)證明客戶體驗(yàn)的有效性。比如說(shuō)HSBC旗下的first direct一開(kāi)始就承諾：“ first direct真正與眾不同的地方其實(shí)很簡(jiǎn)單。大多數(shù)銀行關(guān)注錢，但first direct關(guān)注人。很簡(jiǎn)單，但卻是革命性的。我們認(rèn)為銀行應(yīng)該圍著客戶轉(zhuǎn)而不是自己。既然是你的錢，你就應(yīng)該優(yōu)先。”
另一個(gè)優(yōu)秀榜樣是Umpqua銀行。Shaun Smith和Andy Milligan在撰寫他們的新書‘BOLD ?C how to be brave in business and win’時(shí)曾訪問(wèn)過(guò)Umpqua銀行的CEO Ray Davis，當(dāng)時(shí)問(wèn)及他是如何成功地將自己的公司與其它銀行區(qū)分開(kāi)來(lái)。他回答說(shuō)：“我們的品牌承諾是‘讓客戶在Umpqua銀行停留的時(shí)間成為其一天中最美好的時(shí)光’。銀行墻壁上的大幅標(biāo)語(yǔ) ‘歡迎來(lái)到世界上最好的銀行’襯托著這一承諾” 。
Umpqua銀行許多勇敢的實(shí)踐都在這本書中有提到。比如說(shuō)，每個(gè)員工都要參加每天的‘動(dòng)員時(shí)刻’對(duì)話。該銀行推行了一個(gè)‘握手營(yíng)銷’計(jì)劃，允許員工做一些隨機(jī)的善行，比如說(shuō)在咖啡店為排在自己后面的人買咖啡。分行被稱作‘商店’，銀行會(huì)在零售刊物上給新員工做廣告，員工在Ritz-Carlton接受客戶服務(wù)培訓(xùn)。員工有權(quán)利花他們認(rèn)為必要的時(shí)間來(lái)讓客戶滿意。電話里總能聽(tīng)到‘歡迎來(lái)到世界上最好的銀行’。還沒(méi)有準(zhǔn)備好的人不會(huì)加入這家銀行。該銀行自1994年后取得了令人矚目的成就。
勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者
人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到客戶生命周期中跨越所有接觸點(diǎn)的無(wú)縫式品牌化客戶體驗(yàn)?zāi)軌蜃屍髽I(yè)生存下去并走上持續(xù)增長(zhǎng)的道路。但這需要領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)設(shè)計(jì)和交付品牌化客戶體驗(yàn)使自己有別于同類企業(yè)，而不僅僅只是注重短期效果的鬼把戲(見(jiàn)圖2)。
圖2. 如何化零為整：讓客戶體驗(yàn)成為企業(yè)DNA的一部分
這樣做了的企業(yè)——最為突出的是First Direct和Umpqua銀行——利潤(rùn)得到提升并在所有重要指標(biāo)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。英國(guó)銀行業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)的贏家是First Direct。它得到了42%的NPS率，遙遙領(lǐng)先于-4%的行業(yè)平均值。擁躉們喜歡這家銀行的接入方式，喜歡他們友善并且知識(shí)淵博的客戶服務(wù)人員。電話呼叫都是英國(guó)本土的呼叫中心處理的，銀行收費(fèi)也很透明 。
這就是所謂的明確的選擇。讓品牌融入員工。讓卓越的服務(wù)體現(xiàn)在每一個(gè)‘品牌化’時(shí)刻上，這樣的時(shí)刻對(duì)客戶對(duì)品牌都是極其重要的。想要每樣?xùn)|西都改善一點(diǎn)不僅代價(jià)高昂而且最后免不了淪為庸碌。
哪家銀行或保險(xiǎn)公司敢于面對(duì)挑戰(zhàn)并承諾設(shè)計(jì)和交付基于客戶洞察及連貫性承諾的品牌化的客戶體驗(yàn)？可以確定，所有客戶都喜歡這樣的銀行！
CTI論壇報(bào)道
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