3G十種武器之九：創(chuàng)新商業(yè)模式
2009/11/09
馬克·約翰遜、克萊頓·克里斯滕森、孔翰寧等人在發(fā)表于哈佛商業(yè)評論的《如何重塑商業(yè)模式》一文中，總結(jié)了通常需要改變商業(yè)模式的五種主要情況：當(dāng)現(xiàn)有解決方案價格太高或過于復(fù)雜，大量的潛在客戶被擋在市場之外、需求有待滿足的時候；當(dāng)新的商業(yè)模式可以使新技術(shù)得以充分利用的時候；當(dāng)某個領(lǐng)域尚無“以完成工作為核心”理念的時候；當(dāng)需要抵御低端的破壞性競爭者的時候；當(dāng)需要對競爭基礎(chǔ)的改變做出響應(yīng)的時候。
而在3G技術(shù)誕生十年后，中國3G牌照的發(fā)放，使得電信業(yè)必須思考如何使3G這一以經(jīng)營內(nèi)容和信息服務(wù)為主的技術(shù)得以充分利用，并應(yīng)對TIME融合帶來的產(chǎn)業(yè)鏈多元競爭，而這意味著運營商必須重新思考自身的商業(yè)模式，以為電信企業(yè)、用戶及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造更大的價值。
一次漸進的利益重構(gòu) 以創(chuàng)新商業(yè)模式應(yīng)對價值創(chuàng)造多元化
創(chuàng)建新的商業(yè)模式無法一蹴而就，因?qū)λ匈Y源的重新整合將觸及各方利益的重新分配。在理念上對什么是商業(yè)模式“小心求證”，有助于我們對未來“大膽假設(shè)”。
商業(yè)模式的核心，是以什么方式為誰提供什么產(chǎn)品，如經(jīng)濟學(xué)者張維迎所說，商業(yè)模式的核心在于，第一，如何更好地創(chuàng)造價值，第二，如何在價值鏈分配價值。
而無論是清華大學(xué)教授朱武祥所認為的商業(yè)模式“五要素”(定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資源能力分布、盈利模式和自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu))，還是克里斯滕森等認為的“四要素”(客戶價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程)，或是美國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式專家AlexanderOsterwalder主張的“九要素”(價值主張、目標消費者群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、資源配置、核心競爭能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、盈利模式)，都包括客戶價值主張、提供產(chǎn)品或服務(wù)的方式、收入模式三大核心要素。
針對3G服務(wù)，大多數(shù)受訪者強調(diào)，由于市場的細分與業(yè)務(wù)的多元化、長尾化，產(chǎn)業(yè)鏈的利益分配應(yīng)是運營商商業(yè)模式創(chuàng)新的主要內(nèi)容。
一次利益的重新分配
愛立信通信(大中華區(qū))有限公司副總裁曾詩淵表示，3G商業(yè)模式的關(guān)鍵是運營商怎樣定位自己的角色，進而引進合作伙伴，建立健康的產(chǎn)業(yè)鏈，讓大家都能獲益，甚至個人都能參與。
事實上，任何行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新都是如此。朱武祥認為，創(chuàng)造商業(yè)模式，要思考三個問題：一是不斷思考誰是你的“利益相關(guān)者”，二是要分析這些利益相關(guān)者“有什么價值可以交換”，三是要設(shè)計共贏的“交易結(jié)構(gòu)”。朱武祥說，好的商業(yè)模式構(gòu)建了一個利益共贏的價值網(wǎng)，可以充分利用資產(chǎn)杠桿和負債杠桿，減少投資規(guī)模和內(nèi)部管理環(huán)節(jié)，輕化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)，可以更快地發(fā)展和更快地把競爭對手甩在后面，從而使用更少的資產(chǎn)和資本，創(chuàng)造更多的資本價值。
工業(yè)和信息化部電信研究院王育民表示，從價值創(chuàng)造角度說，2G時代，網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)是合二為一的，因此，運營商對產(chǎn)品或業(yè)務(wù)價值鏈的控制力很強。3G時代，價值創(chuàng)造主體多元化了，網(wǎng)絡(luò)、平臺、內(nèi)容應(yīng)用三者可以相對獨立運作，因此，3G運營商面對的不是一條價值鏈，而是一個價值網(wǎng)絡(luò)。運營商要協(xié)同地經(jīng)營好網(wǎng)絡(luò)、平臺、內(nèi)容應(yīng)用和渠道，這樣它才有競爭優(yōu)勢。這說明，3G運營商需要具備的能力，比2G運營商復(fù)雜得多。
北京正略鈞策管理咨詢有限公司合伙人李哲認為，在國內(nèi)，完全的業(yè)務(wù)創(chuàng)新空間較小，而能夠更好滿足信息領(lǐng)域服務(wù)需求、更能有利于多方共贏的產(chǎn)業(yè)鏈組合方式是目前商業(yè)模式突破的關(guān)鍵�！皣庖呀�(jīng)涌現(xiàn)諸多的3G業(yè)務(wù)，國內(nèi)運營商可以充分地觀察、篩選、借鑒、效仿。短期而言運營商應(yīng)該關(guān)注的是，如何在有利于自身產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)能力的情況下，引入合作伙伴，讓自身的產(chǎn)品服務(wù)更能滿足用戶的需求�！�
Frost&Sullivan副總經(jīng)理李東平則表示，這里的利益不僅包括經(jīng)濟利益，也包括對用戶及產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的影響力。目前運營商最關(guān)心的不是商業(yè)模式的創(chuàng)新問題，而是其能否在所構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位�！笆聦嵣�，近年來移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)生的最大改變就是大家都在做平臺，比拼的也是構(gòu)建、管理平臺的能力。而運營商在這方面有先天的優(yōu)勢�！�
Instat分析師劉伯豐認為，運營商商業(yè)模式創(chuàng)新最大的動力來自淪為管道的危機感。但創(chuàng)新往往來自中小企業(yè)。運營商多留一些空間給中小企業(yè)，也許就能催生出很多3G服務(wù)。李東平說，對于運營商來說，關(guān)鍵不是能否設(shè)計出非常有創(chuàng)意的業(yè)務(wù)模式，而是能夠建立一個規(guī)則，讓好的業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)。
與內(nèi)容提供商的合作是關(guān)鍵
從全球3G開展實踐看，最大的變化是更多信息內(nèi)容的引入。王育民就強調(diào)，3G的革命創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在平臺創(chuàng)新和內(nèi)容應(yīng)用的創(chuàng)新方面。運營商也意識到這一問題，中國移動魯向東就曾經(jīng)表示，在下一代移動互聯(lián)網(wǎng)中，中國移動給自身的定位是：數(shù)字內(nèi)容的整合者、編輯者和分發(fā)者。因此，加強與內(nèi)容提供商的直接合作成為3G商業(yè)模式創(chuàng)新的重要方向。
在3G領(lǐng)域，國外運營商更多選擇與終端廠商、內(nèi)容提供商合作，合作的發(fā)起者和主導(dǎo)者卻并不一定是運營商。隨著終端廠商、內(nèi)容提供商等不斷向運營環(huán)節(jié)滲透，在產(chǎn)業(yè)鏈中，運營商的主導(dǎo)地位受到?jīng)_擊。在李哲看來，近期最有可能形成創(chuàng)新的內(nèi)容、服務(wù)領(lǐng)域，受到運營商體制、運營能力等現(xiàn)實條件的制約，目前無法依賴自身快速形成突破，運營商應(yīng)該嘗試放開自己的管道，利用產(chǎn)業(yè)鏈其他主體的活力，激發(fā)和提升整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)能力，因此，當(dāng)前3G的商業(yè)模式創(chuàng)新，受到運營商開放通道進程的影響。
因此，李哲認為，在3G發(fā)展初期，運營商的商業(yè)模式難以發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，新的市場需求沒有被充分挖掘出來，各個運營商都無法形成新的殺手級業(yè)務(wù)，運營商都將重點業(yè)務(wù)聚焦在上網(wǎng)卡/上網(wǎng)本、視頻通話、無線搜索、無線音樂下載等常見通道型業(yè)務(wù)上，造成業(yè)務(wù)雷同，同質(zhì)競爭也是現(xiàn)實的無奈之舉。
如何解開3G商業(yè)模式創(chuàng)新的死結(jié)？李哲建議在個人市場，運營商在控制通道、控制終端的基礎(chǔ)上，可以嘗試進一步開放，給CP、SP和服務(wù)商更多發(fā)展空間，利用其他參與者體制上、運營機制上的靈活性，發(fā)揮更大作用；而運營商自身可以投入更多的精力在行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域，開拓新的增長空間。就長遠來看，終端管理是運營商通過對產(chǎn)業(yè)鏈的控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。運營商如何既能做到對終端信息與服務(wù)的控制，又能激發(fā)參與各方的積極性，成為當(dāng)前的難題。
李東平也認為，之所以目前業(yè)界感覺3G商業(yè)模式并不成熟，是因為移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)主要體現(xiàn)為對傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)的支持，對于運營商獲取收入沒有發(fā)揮特別大的作用。而未來，移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)充分結(jié)合到傳統(tǒng)行業(yè)中將改變這一局面。
漸進式嬗變
由于商業(yè)模式涉及到整個公司的資源分配和流程變革，《如何重塑商業(yè)模式》一文的作者認為，老牌公司不應(yīng)輕易進行商業(yè)模式創(chuàng)新。因為，這些公司經(jīng)常能夠創(chuàng)造顛覆性業(yè)務(wù)或是新市場，卻無需對現(xiàn)有商業(yè)模式進行根本性改變。
在3G領(lǐng)域，我們同樣能夠看到這種現(xiàn)象。目前公認較為成功的3G商業(yè)模式主要包括蘋果的AppStore和亞馬遜的Kindle。但是這兩種業(yè)務(wù)并非全新的、顛覆性的。AppStore所采用的軟件和應(yīng)用超市模式可以回溯至NTTDoCoMo的i-mode，而在Kindle之前，包括索尼等在內(nèi)的眾多消費電子廠商都進行過電子書閱讀器的相關(guān)探索。這些例證甚至讓人產(chǎn)生一種錯覺，產(chǎn)生創(chuàng)造性商業(yè)模式的關(guān)鍵不是是否有人能發(fā)現(xiàn)它，而是是否有人適合它。
而就蘋果和亞馬遜而言，AppStore和Kindle也只是原有優(yōu)勢資源的重新整合和利用，而非對自身商業(yè)模式的根本改變。最初AppStore吸引用戶的是大量iTunes整合的音樂資源，其商業(yè)模式也與iPod的“硬件+軟件+服務(wù)”如出一轍。Kindle上承載著的也是亞馬遜的在線內(nèi)容及其對圖書出版產(chǎn)業(yè)鏈的整合。
同樣從這個角度出發(fā)，劉伯豐建議運營商的商業(yè)模式創(chuàng)新，可以多在一些比較成熟的業(yè)務(wù)應(yīng)用上想辦法、做改進，因為“商業(yè)模式創(chuàng)新不是‘想’出來的，而是一步步積累，從企業(yè)實踐嬗變過去的”。
李哲表示，對于中國的運營商，相對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，運營商當(dāng)前的管理思想、流程架構(gòu)、考核體系與商業(yè)模式創(chuàng)新要求之間還有很大的差距。在現(xiàn)階段，運營商的內(nèi)部文化、運營模式、運營機制、人員結(jié)構(gòu)等方面的創(chuàng)新更為關(guān)鍵。
王育民則強調(diào)一體化運營能力的建設(shè)�！斑\營商的創(chuàng)新是為了建立核心競爭力。在3G時代，移動運營商的核心競爭力就是3G網(wǎng)絡(luò)、信息化業(yè)務(wù)、渠道、客戶及終端的一體化運營能力。單個能力無論多么強大，都不構(gòu)成移動運營商的核心競爭力�！�
鏈接 什么是商業(yè)模式？
商業(yè)模式存在很多定義。比如，商業(yè)模式是由產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流構(gòu)成的一個系統(tǒng)流程(PaulTimmers，1998)，商業(yè)模式是對公司的顧客、供貨商等相關(guān)利益者的角色與關(guān)系的描述(Weill和Vitale，2001)，商業(yè)模式是企業(yè)如何為客戶創(chuàng)造價值，維持企業(yè)運轉(zhuǎn)的一系列設(shè)想與做法(Magretta，2002)，商業(yè)模式是企業(yè)在某一行業(yè)中，為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將自己推到有利的位置上，運用其資源執(zhí)行活動，如何執(zhí)行以及什么時間執(zhí)行的集合(Afuah，2003)。
在國內(nèi)，經(jīng)濟學(xué)者張維迎認為，商業(yè)模式的核心在于，第一，如何更好地創(chuàng)造價值，第二，如何在價值鏈分配價值。臺積電董事長張忠謀認為，商業(yè)模式是“公司處理其與客戶和供貨商事務(wù)的方式”。清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授朱武祥認為，商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。
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