如何提升呼叫中心的客戶體驗(yàn)管理
Brownell O'Connor博士 2009/07/08
呼叫中心行業(yè)一直飽受傳言之苦。傳言就如同未開墾的土地，通常源自于缺乏了解或?qū)ξ粗目謶�。幸甚，呼叫中心的傳說并不涉及神秘生物如“尼斯湖水怪”，“Yeti”或“喜馬拉雅山雪人”（有些呼叫中心代理認(rèn)為客戶是些神秘生物�。�。
關(guān)于呼叫中心的傳言有很多而且內(nèi)容各異，不過歸結(jié)起來這些傳言都是基于以下兩個(gè)誤區(qū)產(chǎn)生的：——
呼叫中心行業(yè)有自己的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，絕大部分有關(guān)呼叫中心的傳說都發(fā)源于此；許多呼叫中心運(yùn)營(yíng)商相信最保險(xiǎn)的成功之道莫過于找到一個(gè)全球性基準(zhǔn)然后將之作為自己度量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)！
所有的呼叫中心，或者更準(zhǔn)確點(diǎn)說，是聯(lián)絡(luò)中心，都應(yīng)在其所服務(wù)的每個(gè)接觸點(diǎn)上創(chuàng)造卓越的客戶服務(wù)/體驗(yàn)。
當(dāng)然，對(duì)許多人而言上述兩則定律從邏輯上來說毫無(wú)缺陷。它們看上去很簡(jiǎn)單，并且許多人愿意向客戶展示“高尚的人文精神”。然而客戶體驗(yàn)管理就好像一塊石頭丟進(jìn)平靜的湖中，立時(shí)激起千層浪，并由此創(chuàng)造出一個(gè)更為有效的“品牌化企業(yè)”。這樣的企業(yè)從整體上來說通常顯得更“高效和有效”。所謂“高效和有效”指的是企業(yè)以效率最高的方式做正確的事情而非僅僅只是做事有效率。
后一種方法帶來全世界最高效率的呼叫中心，不過是指在趕跑客戶方面的效率。從表面上來看每個(gè)月的營(yíng)運(yùn)報(bào)表讓呼叫中心看起來不可置信地高效率。不過，高效率之下卻埋藏著高客戶背叛率的禍根。
我想對(duì)你說的是，遠(yuǎn)程客戶聯(lián)絡(luò)中所謂的全球化標(biāo)準(zhǔn)正是謀殺品牌差異和競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的元兇。此外，我還要對(duì)你說，在某些情況下許多分析家們嘴里“糟糕的”呼叫中心反而是必要的、正確的。從今天開始，我勸你把標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)扔進(jìn)垃圾桶，然后邁開大步去追逐有效的客戶體驗(yàn)管理方法。它需要計(jì)劃、努力、許多的勇氣、堅(jiān)忍和自律，但這樣艱苦的勞動(dòng)所得的果實(shí)(草莓或其它)同樣甜美無(wú)比——高效率并且得到強(qiáng)化的企業(yè)效力。
案例：——銀行業(yè)的呼叫中心KPI
我的一個(gè)工作小組被冠名為“聯(lián)絡(luò)中心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，陷阱和折衷方案”。這個(gè)工作組的參與者最常提到的問題是“什么是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？”。當(dāng)我回應(yīng)到“根本沒有所謂的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”時(shí)他們總是目瞪口呆。然后他們會(huì)問有關(guān)行業(yè)基準(zhǔn)的問題，而我的回應(yīng)如下：
如果研究你所處的市場(chǎng)/行業(yè)中的100家呼叫中心，30秒內(nèi)我就可以確定該行業(yè)的平均服務(wù)水平是 85%，但這告訴我什么？它只告訴我平均服務(wù)水平是 85/30，然后我就要問自己是否希望當(dāng)“平均先生”？就我個(gè)人而言是永遠(yuǎn)不喜歡當(dāng)“平均先生”的。我寧可自己與大眾不同，因?yàn)槲蚁Ｍ诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。如果所有人都變成“平均先生”那么還有何特色可言呢？因此，如果行業(yè)平均/基準(zhǔn)是X，那么我想說知道這條信息很不錯(cuò)，而且在大多數(shù)情況下這個(gè)服務(wù)水平就是我最不愿意達(dá)到的目標(biāo)。我會(huì)考慮提供高于平均水平的服務(wù)以帶來更好的質(zhì)量或考慮低于平均水平以降低成本，埋沒在蕓蕓眾生中成為“平均先生”將是我最艱難的決定。
看一看“情感曲線”也許你就會(huì)頓悟。此處所示的兩條曲線來自兩個(gè)國(guó)際銀行。請(qǐng)注意曲線的不同之處。紅線所示的銀行與藍(lán)線所示的銀行相比在呼叫中心服務(wù)和店內(nèi)體驗(yàn)上都要略勝一籌。而藍(lán)線所示銀行在網(wǎng)上銀行這一項(xiàng)上表現(xiàn)更好�！凹t線”銀行的競(jìng)爭(zhēng)資本是其卓越的客戶互動(dòng)體驗(yàn)，無(wú)論是分行的面對(duì)面互動(dòng)還是來自聯(lián)絡(luò)中心的遠(yuǎn)程體驗(yàn)都屬一流。
“藍(lán)線”銀行提供非常低成本，高效率，自助式的銀行服務(wù)系統(tǒng)，他們的零售銀行只被視作是一個(gè)出具法律強(qiáng)制的規(guī)范和證明的工具。他們的呼叫中心為網(wǎng)站所提供的技術(shù)支持比任何一項(xiàng)銀行業(yè)務(wù)的技術(shù)支持都要好。事實(shí)上，如果你打電話給“藍(lán)線”銀行，首先就會(huì)被引導(dǎo)到一個(gè)詳細(xì)的互動(dòng)語(yǔ)音響應(yīng)(IVR)流程中去，然后等上很長(zhǎng)一段時(shí)間才能與代理進(jìn)行交談。而當(dāng)你真的和代理開始談話之后他不會(huì)為你做任何事，只會(huì)告訴你或演示給你看(通過web)如何自助完成你要做的事(這樣下次你就不用再打電話來了)。為了增加客戶的“痛苦”，他們還會(huì)收取相當(dāng)于10美金的呼叫中心使用費(fèi)。
原因在于這家銀行提供了低成本的選擇。他們的很多客戶都屬于中低等凈價(jià)值客戶，對(duì)銀行而言每位客戶的邊緣利潤(rùn)并不是很大。換句話說，該銀行通過避免客戶聯(lián)絡(luò)來增加收入，因此它能為那些甚至連開戶都很困難的客戶提供低成本的銀行業(yè)務(wù)模式。
另一方面“紅線”銀行吸引的是凈價(jià)值非常高的客戶。他們的服務(wù)是收費(fèi)的，但客戶卻很樂意支付這筆錢。許多客戶來到分行，坐在客戶專享的咖啡店里，一邊喝著冰鎮(zhèn)拿鐵牛奶咖啡一邊瀏覽互聯(lián)網(wǎng)，在別人看來他們就仿似這家“富裕的”銀行的一份子。(在分行被人關(guān)注是客戶體驗(yàn)的組成部分之一)。這家銀行的呼叫中心服務(wù)水平高于平均但也不是非常高。(根本沒必要提供很高的呼叫中心服務(wù)水平，因?yàn)槠淦放苹闹攸c(diǎn)在個(gè)人、面對(duì)面服務(wù)，客戶更關(guān)心他們?cè)诜中袃?nèi)的體驗(yàn)而非呼叫中心體驗(yàn))。他們的呼叫中心只有三個(gè)IVR選擇，不到一分鐘你的呼叫就會(huì)直接被接到代理那兒并按照你的意愿完成交易。使用呼叫中心不產(chǎn)生任何額外費(fèi)用，只收取正常的分行交易費(fèi)。如果需要討論或?qū)徍宋募�，那么代理�?huì)安排你與一些分行員工一起開會(huì)甚至到你家或公司拜訪，如果那樣更方便的話。這不是一家私人銀行，不過它對(duì)于高凈價(jià)值客戶而言確是個(gè)高質(zhì)量服務(wù)、高性能的銀行。
對(duì)于第一個(gè)傳說，我的觀點(diǎn)是完全沒必要也沒理由需要行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)水平、基準(zhǔn)或最佳實(shí)施，無(wú)論是銀行業(yè)還是其它行業(yè)都一樣。不同企業(yè)需要不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，而這種不同通常也會(huì)延伸到呼叫中心。信奉“低價(jià)”的航空公司和酒店的呼叫中心混亂到甚至沒有一個(gè)服務(wù)水準(zhǔn)目標(biāo)，因?yàn)樗麄兏揪筒魂P(guān)心你要等多久的問題。許多分析家會(huì)把他們說得很差，但這些企業(yè)卻又很成功，他們的股價(jià)節(jié)節(jié)攀升，客戶忠誠(chéng)度也很高。
至于第二個(gè)傳說，我認(rèn)為“藍(lán)線”銀行確實(shí)應(yīng)該在web接觸點(diǎn)上為客戶提供卓越的體驗(yàn)，而“紅線”銀行完全可以忽略這一點(diǎn)。甚至說，“紅線”銀行可以不支持web服務(wù)。如果你有問題，就直接打電話給他們。如果電話不能解決問題，你還可以抱著筆記本電腦去他們分行或干脆讓他們派個(gè)人過來幫你解決問題。他們大多數(shù)客戶從來不使用網(wǎng)上銀行這個(gè)選擇。因此，不是每個(gè)呼叫中心都有必要在任何接觸點(diǎn)上都提供卓越的客戶服務(wù)/體驗(yàn)的。
至此為止，我們對(duì)呼叫中心接觸點(diǎn)已經(jīng)有了一個(gè)非�！昂暧^”的了解，當(dāng)然大家一定會(huì)問如果“再深入挖掘一下”會(huì)發(fā)生什么呢。以一個(gè)典型的電話互動(dòng)為例：——電話呼叫的過程分好幾個(gè)階段，從問候開始到說“再見”結(jié)束。而中間這一段將有賴于呼叫的類型，可能涉及“理解”，“認(rèn)同”，“態(tài)度和語(yǔ)氣”等。每一個(gè)階段都是情感曲線的一個(gè)“子流程”，它們映射出客戶的電話體驗(yàn)。
對(duì)兩家銀行的客戶分析證明了“客戶重要性權(quán)重”的觀點(diǎn)。藍(lán)線銀行的客戶未能從其與銀行的交易中得到足夠的價(jià)值。他們僅僅將銀行作為接收和分配現(xiàn)金的渠道。他們整個(gè)的財(cái)富管理是有限的，因?yàn)樗麄儧]有個(gè)人資源介入詳細(xì)并且有利可圖的財(cái)富管理中。他們將銀行視作虛擬的“存放現(xiàn)金的抽屜”。該銀行的典型客戶是付電話賬單的人。他們只需要付完錢然后立馬走人。而紅色銀行的客戶則將銀行視作他們財(cái)富管理的一個(gè)關(guān)鍵組成部分。銀行幫助他們投資理財(cái)。在和銀行打交道時(shí)他們希望多花點(diǎn)時(shí)間來研究、分析甚至協(xié)商利益分配。
因此，“藍(lán)線”銀行將“解決網(wǎng)站技術(shù)難題”列為呼叫中心服務(wù)中最重要的因素一點(diǎn)都不讓人吃驚。許多人曾質(zhì)疑呼叫中心應(yīng)當(dāng)提供所有服務(wù)，但當(dāng)他們被迫考慮這樣做的結(jié)果(每次處理交易他們都不得不打電話給呼叫中心，等上一段時(shí)間，付一大筆錢)時(shí)他們還是不得不同意學(xué)習(xí)如果在網(wǎng)站上自助服務(wù)是個(gè)更好的選擇。正是這個(gè)原因，“藍(lán)線”銀行代理在“問候”和“告別”等方面的評(píng)分要低于“紅線”銀行，但在技術(shù)技能（他們大多數(shù)是技術(shù)人員或工程師）方面卻超過“紅線”銀行。事實(shí)上，“藍(lán)線”銀行并未投入很多時(shí)間在培訓(xùn)他們的代理應(yīng)付疑難客戶上。他們抱的態(tài)度就是“如果你不喜歡，就到別處去吧”，雖然有點(diǎn)難聽，不過正是這種態(tài)度維持著低成本，這家銀行是為那些不想把錢擺在家里但由沒地方放的人而開的，也是從這些人手里賺取利潤(rùn)的。
總結(jié)起來說；無(wú)論是分析接觸點(diǎn)之間的相對(duì)體驗(yàn)，還是分析任一接觸點(diǎn)上的個(gè)別事件，我都認(rèn)為在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中基準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)并無(wú)容身之處。就像企業(yè)的其它組成部分一樣，呼叫中心的設(shè)計(jì)和管理必須圍繞情感曲線和BIW/CIW象限分析展開。其它任何行為都是在自廢武功。本文為作者特別為G-CEM所撰寫。
關(guān)于作者
以電子工程師為職業(yè)生涯的起點(diǎn)，成為聯(lián)絡(luò)中心醫(yī)生的Brownell O’Connor在國(guó)際CRM和客戶聯(lián)絡(luò)領(lǐng)域上贏得盛譽(yù)。自1990年以來，他一直致力于客戶聯(lián)絡(luò)行業(yè)，期間與各大洲的150多家呼叫中心運(yùn)營(yíng)部有合作。1989年，CRM被明確為專業(yè)術(shù)語(yǔ)之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開發(fā)與實(shí)施CRM。
Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術(shù)公司。擁有一批實(shí)力雄厚的客戶，公司提供一系列硬件和軟件、客戶關(guān)系管理、呼叫中心管理解決方案，計(jì)算機(jī)技術(shù)整合方案以及自動(dòng)服務(wù)方案�？偛吭O(shè)在愛爾蘭都柏林，在北美、泰國(guó)、英國(guó)以及波蘭設(shè)有辦事處為全球各行業(yè)服務(wù)。主要實(shí)施“創(chuàng)建、運(yùn)營(yíng)、轉(zhuǎn)移”聯(lián)絡(luò)，當(dāng)然公司在都柏林擁有和運(yùn)作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛爾蘭政府部門的支持，Brownell
克服了巨大的障礙——向政府官員引進(jìn)并灌輸呼叫中心的理念，現(xiàn)在愛爾蘭是名副其實(shí)的歐洲呼叫中心首都。
G-CEM
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