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變態(tài)的滿意度調(diào)查和呼叫中心

唐一帆 2008/06/06

　　在網(wǎng)上看到一位呼叫中心的座席代表用“變態(tài)”來形容滿意度調(diào)查時(shí)，我真不知道該如何形容當(dāng)時(shí)心情。無奈中有些許的嘆息，苦笑中又包含一絲認(rèn)同；總之，想說點(diǎn)什么...

她是這樣講的——

標(biāo)題：變態(tài)的滿意度調(diào)查

　　公司規(guī)定：每月的11號(hào)-20號(hào)是做滿意度調(diào)查的時(shí)間。何為滿意度調(diào)查？就是我們與用戶通話結(jié)束后，請用戶對我們服務(wù)的滿意度做一個(gè)評(píng)價(jià)！滿意度要達(dá)到多少才算合格呢！99%以上才能得5分。做滿意度調(diào)查無可厚非，但是：如果客戶給我打一個(gè)不滿意，我要用40個(gè)滿意才能補(bǔ)足這個(gè)不滿意！更讓人氣憤的是，有些人，明明已經(jīng)向他解釋的很清楚了，他最后還是給你打個(gè)不滿意！更有一些無聊的人，打電話來專門給你打不滿意！�。槭裁次覀儠�(huì)這么在意滿意度呢，因?yàn)樗c我的工資相掛勾！�。�！

　　企業(yè)對呼叫中心的管理與控制真的到了束手無策的地步嗎？把滿意度濫用到這種地步。絲毫不考慮內(nèi)容是什么，調(diào)查方式如何，效果如何，似乎包上一個(gè)“客戶滿意度”的外衣，就可以名正言順的用來制裁員工。管理者有沒有意識(shí)到，哪怕是腦海中一閃而過的一個(gè)疑慮——這種方式有效嗎？公平合理嗎？

　　當(dāng)然管理者或許會(huì)這樣回應(yīng)，“我們就是要確保她/他（座席代表）能為顧客提供滿意的服務(wù)啊”。我相信這個(gè)“滿意的服務(wù)”更多的是要求座席代表的服務(wù)態(tài)度、說話語調(diào)、電話禮貌用語、甚至是通過自己專業(yè)知識(shí)的掌握盡可能的回答客戶問題等等（如果真的有問題需要解決，特別是涉及公司體制、流程、政策等方面時(shí)決不是座席代表能處理的了）。請問：你自己是否可以非常理性的將座席代表的服務(wù)和你對該產(chǎn)品所有的感受清晰的區(qū)分開來并對給予座席代表一個(gè)“客觀公正”的評(píng)價(jià)呢？反正我是不能。前不久剛好有一個(gè)類似的經(jīng)歷。通過某公司的呼叫中心我購買了一份汽車保險(xiǎn)，收到快遞公司送來的保險(xiǎn)單時(shí)發(fā)現(xiàn)對方將我的車架號(hào)寫錯(cuò)了，打電話去詢問，座席小姐態(tài)度很好，電話七轉(zhuǎn)八轉(zhuǎn)到了業(yè)務(wù)員手中（這時(shí)我開始有點(diǎn)不耐煩了），業(yè)務(wù)員態(tài)度也是非常好，表示馬上改。一個(gè)禮拜過去了，我沒有收到任何東西，又打電話去問（準(zhǔn)確講應(yīng)該是“質(zhì)問”），對方表示隔天中午12點(diǎn)前一定送到。第二天還是沒收到，再打電話（極力控制著自己隨時(shí)可能爆發(fā)的情緒），對方解釋可能是快遞公司耽誤了，請我查詢快遞公司。我理解這種狀況下她也無能為力了。她沒有問我滿意不滿意，但不斷問我“請問還有什么需要幫助的？”，我的素質(zhì)還沒有好到這種狀態(tài)下依然可以冷靜區(qū)分這一系列事情的發(fā)生哪部分應(yīng)歸屬座席代表，哪部分應(yīng)歸咎于該公司的管理，只是在一股想要爆發(fā)卻無處爆發(fā)的怨氣中，用不耐煩的語氣回答她算了算了，沒有了。試想，這時(shí)候如果她問對我們的服務(wù)滿意嗎？我肯定會(huì)大聲告訴她“不滿意”，但這個(gè)不滿意決不是指向這位座席代表的，而是指向這家公司，這家企業(yè)的！

　　道理是淺顯而易懂的。就算還有人持否定意見，將類似狀況歸納到“意外事件”中，那么，我們可以從另一個(gè)角度思考，用滿意度考核座席代表并與其薪資掛鉤，到底起到了什么作用？達(dá)到了怎樣的管理效果？如果我們暫不考慮它所帶來的負(fù)面影響，從正面角度看，或許座席代表的服務(wù)態(tài)度好了，禮貌用語多了。但其次呢？這應(yīng)該不是管理者想要獲得的最終效果吧。通過客戶滿意度考核座席代表從而提高客戶的滿意度，并使其持續(xù)購買、甚至獲得對企業(yè)的高認(rèn)可度、高推薦度、高忠誠度、更好的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收益應(yīng)該才是管理的終極目標(biāo)。如果說只是為了改善座席代表的服務(wù)態(tài)度，那么，是不是還有其他更好、更科學(xué)合理更有效的方式呢？至少通過現(xiàn)場的質(zhì)檢人員對通話進(jìn)行循環(huán)監(jiān)控，用一個(gè)定量化的方式進(jìn)行記錄，然后按月統(tǒng)計(jì)得分，比讓客戶直接評(píng)價(jià)座席代表要公平的多。如果認(rèn)為一個(gè)質(zhì)檢人員難以做到公平公正，那么這個(gè)職位就由座席代表輪流擔(dān)任好了。

　　問題的關(guān)鍵還是“滿意度”。在中國從它被提及到現(xiàn)在也有十多年了，這十多年來可以說這三個(gè)字已經(jīng)被大家念爛了，聽煩了；但真正從“客戶滿意度”中獲益的企業(yè)卻找不到幾個(gè)。在這個(gè)領(lǐng)域從事了近八年的咨詢工作，至今為止，我依然毫不懷疑滿意度之父費(fèi)耐爾.科羅思(Clase Fornell,美國ACSI創(chuàng)始人)教授所提出的這一系列管理理論以及被應(yīng)用到ACSI中的滿意度研究模型,包括它的分析技術(shù)以及企業(yè)的應(yīng)用成效。但進(jìn)入中國后，它顯然被人為地扭曲了、變形了，為什么呢？相信沒有幾個(gè)人認(rèn)真探究過滿意度作為企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，當(dāng)初提出的初衷是什么？目的是什么？理論基礎(chǔ)在哪里？核心技術(shù)是什么？企業(yè)能從中得到什么？收獲什么？... 包括那些所謂的管理專家。至于企業(yè)界嗎，我毫不質(zhì)疑他們經(jīng)營管理方面的智商，但看看那些滿天橫飛慘不忍睹的調(diào)查問卷或調(diào)查方式，再加上調(diào)查結(jié)果的應(yīng)用，又很難讓人相信這是一個(gè)有智慧的管理者所做的決策。被員工稱為“變態(tài)”的滿意度調(diào)查一點(diǎn)都不過分！

　　到了讓自己平靜下來認(rèn)真思索的時(shí)候了......

　　客戶滿意度是需要企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)各個(gè)部門共同努力去實(shí)現(xiàn)的。簡單的用它來考核員工甚至與員工的績效掛鉤毫無疑問是不妥當(dāng)?shù)�，也很難以理服人。如果一定要用，至少應(yīng)以“部門”為單位。因?yàn)椋M(jìn)行滿意度研究時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶的滿意與否是由多個(gè)部分構(gòu)成的，各部分又可劃分到更細(xì)致更具體的內(nèi)容上，而這些內(nèi)容通常是由企業(yè)不同部門去執(zhí)行的，因此，我們很容易在一個(gè)正確的方向下（讓客戶對總體滿意度做出評(píng)價(jià)的同時(shí)）準(zhǔn)確了解各部門、各環(huán)節(jié)的表現(xiàn)，同時(shí)對員工的具體工作做出客觀評(píng)價(jià)。當(dāng)然，如果一定要將這一結(jié)果與獎(jiǎng)金福利掛鉤，就需要考慮如何將部門獎(jiǎng)金分配到個(gè)人，個(gè)人績效又如何鑒定的問題。以呼叫中心為例，我們可以通過綜合指標(biāo)如出勤率、遲到早退頻率、被投訴次數(shù)、質(zhì)檢得分、專業(yè)考核得分等其他有必要設(shè)置的內(nèi)容，綜合評(píng)估各員工的工作表現(xiàn)，并以此作為獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。這里還需要提醒的是，滿意度調(diào)查的頻率不能過于密集，三個(gè)月一次是最低要求；同時(shí)樣本不能重復(fù)，否則客戶很有可能因?yàn)槟愕摹皾M意度調(diào)查”而不滿意。這樣一來的話，似乎薪資結(jié)構(gòu)似乎也需要調(diào)整，三個(gè)月發(fā)一次獎(jiǎng)金是否可行，會(huì)產(chǎn)生怎樣的正負(fù)面效果？滿意度調(diào)查一定是針對該企業(yè)、該產(chǎn)品的一次全面性的調(diào)查，企業(yè)是否愿意投入？如果答案是否定的，那么，就取消用滿意度考核員工的做法吧。

　　作為企業(yè)來講，如果真正希望通過“客戶滿意度”這樣一個(gè)手段去提高整體經(jīng)營能力、競爭能力并獲得持續(xù)不斷的發(fā)展，就需要： 　　如何更好更有效的對呼叫中心進(jìn)行管理，的確是管理者面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。在這樣的狀態(tài)下，盲目的使用管理工具比不使用任何工具后果可能更可怕。誰敢說呼叫中心人員的高流動(dòng)率和這些不公平的考核方法沒有關(guān)聯(lián)呢？

作者為科羅思咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理。

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