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大型呼叫中心咨詢管理方法探討及實(shí)例分析

鄒達(dá)輝 2008/03/28

　　在我所經(jīng)歷過的呼叫中心咨詢項(xiàng)目中，常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)特點(diǎn)，就是大部份都是與執(zhí)行上一個(gè)咨詢公司的方案相關(guān)，可以稱之為“執(zhí)行性咨詢”。美國(guó)一些大咨詢公司的咨詢著重于理性分析，但在深入執(zhí)行階段時(shí)往往欠缺方式、方法，讓企業(yè)難于執(zhí)行。

　　對(duì)于大型呼叫中心而言，執(zhí)行力至關(guān)重要，一是要把握?qǐng)?zhí)行方向，二是要保證執(zhí)行質(zhì)量，三是要積累執(zhí)行成果，缺一不可。為了做到這些，我個(gè)人認(rèn)為大型企業(yè)要掌握三種方法：組織結(jié)構(gòu)的扁平法（Flat Organization），管理狀況的級(jí)別法(CC-CMM)，慣徹執(zhí)行的貫徹執(zhí)行的“一一對(duì)應(yīng)法 (ATA)”。這也是我在實(shí)際咨詢中常用的模式這也是我在實(shí)際咨詢中常用的方法。

　　組織結(jié)構(gòu)扁平法在美國(guó)大型呼叫中心普遍運(yùn)用。當(dāng)今電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用大大加強(qiáng)了每個(gè)座席代表的工作能力和范圍，同時(shí)也加強(qiáng)了最高管理層對(duì)每個(gè)座席的直接監(jiān)督能力，這使企業(yè)對(duì)中層管理的依賴大大減少，形成了呼叫中心扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

　　在這種結(jié)構(gòu)下，加強(qiáng)每個(gè)座席的工作技能更為重要，特別要加強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)政策、項(xiàng)目、知識(shí)、信息等方面的掌握程度。通常企業(yè)必須建立完整的內(nèi)訓(xùn)體系，確保人員不斷鞏固和完善工作能力。在這種組織中，強(qiáng)調(diào)的是“信息效率”、“群策群力”、“無界溝通”、“個(gè)性表達(dá)”、“人性管理”、“學(xué)習(xí)組合”、“精兵簡(jiǎn)政”等原則。在咨訓(xùn)方案中必須針對(duì)企業(yè)具體情況對(duì)以上方面充份分析理解在咨詢方案中必須針對(duì)企業(yè)具體情況對(duì)以上方面充分分析理解。

　　要做到對(duì)大型企業(yè)的改良必須面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，首先必須確定企業(yè)現(xiàn)狀。確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)狀本身不是咨詢的最終目的，而是為了找出相應(yīng)的管理方案，因此要按照管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀評(píng)估，確定企業(yè)管理系統(tǒng)在管理標(biāo)準(zhǔn)框架中的定位。在這個(gè)階段上，我個(gè)人偏愛使用美國(guó)的“CC-CMM（呼叫中心管理狀況級(jí)別法）”，它對(duì)大型企業(yè)所處的管理能力位置用準(zhǔn)確的指標(biāo)進(jìn)行衡量，能準(zhǔn)確地找出相應(yīng)的具體改良方案，并能讓企業(yè)自身按照具體方法形成執(zhí)行方案，使改良計(jì)劃長(zhǎng)久扎根于企業(yè)。

　　在使用“CC-CMM”方法中，尤其著重實(shí)施細(xì)節(jié)方案，而“ATA法”（一一對(duì)應(yīng)法）就是此階段中最有效的管理方法。在我的咨詢實(shí)踐中，常常發(fā)現(xiàn)大咨詢公司的咨詢報(bào)告被束之高閣，主要原因是咨詢模式浮于形式，缺少深入的呼叫中心全面管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，而企業(yè)又欠缺對(duì)理性管理方式掌握，面對(duì)咨詢方案無法實(shí)施。為了解決這個(gè)難題，我通常先使用“CC-CMM”的思路，再運(yùn)用“ATA法”將它所提供的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)方案具體化到呼叫中心的每個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)，其中抱括使用MECE、6西格瑪、OPM3、方差管理法、虛擬模型等不同推演方法對(duì)每項(xiàng)方案做出執(zhí)行模式，特別強(qiáng)調(diào)將大咨詢公司的咨詢建議落實(shí)到所有管理工具和培訓(xùn)體系中，保證大型企業(yè)管理方案的統(tǒng)一性和可行性。這也是我希望在中國(guó)傳播的呼叫中心咨詢方法。

　　實(shí)例：某菲律賓長(zhǎng)途公司曾是個(gè)傳統(tǒng)固話線電信話公司。因?yàn)镮P電話卡的盛行，它從盈利走向虧損，在2003年股價(jià)跌到每股5美元。同年，筆者所在的團(tuán)隊(duì)向該公司提出了改建成多元性外包型呼叫中心的方案，使原有的500多名座席規(guī)模增加到了目前的6000多名，其股價(jià)現(xiàn)已達(dá)每股75美元。

　　當(dāng)初，那五百多名座席代表大都是工會(huì)會(huì)員，如果公司直接裁員反會(huì)造成很大損失。而且該公司的知識(shí)結(jié)構(gòu)限于電訊業(yè)服務(wù)，分工籠統(tǒng)，中層管理人浮于事。當(dāng)時(shí)第一個(gè)建議便是重新劃分人力，打破論資排輩，并通過合并小公司成立了國(guó)際服務(wù)部、國(guó)際行銷部和移動(dòng)信息服務(wù)部，全方位更新知識(shí)，培養(yǎng)新型能力，增強(qiáng)了個(gè)人工作職責(zé)廣度與深度。這樣就大大精簡(jiǎn)了中層人員，將工作效率重點(diǎn)放到了每位座席代表身上。

　　同時(shí)，公司運(yùn)用了全面的數(shù)據(jù)指標(biāo)衡量每個(gè)座席代表的績(jī)效，并以此為依據(jù)制定了獎(jiǎng)勵(lì)制度。其中特別是每個(gè)座席代表都可以將自己的成績(jī)對(duì)照相應(yīng)標(biāo)桿，有針對(duì)性地改進(jìn)服務(wù)能力。隨著人員增加，座席的分工按能力和經(jīng)驗(yàn)重組，將人力做了一次大“換血”，并從建立企業(yè)培訓(xùn)部為起點(diǎn)，將知識(shí)技能體系化，很好的解決了人員流動(dòng)造成的知識(shí)流失問題。在新設(shè)備的引入中對(duì)原流程也做了較大改變，更突出團(tuán)隊(duì)的配合度和信息分享度。由于這個(gè)公司原來知名度較高，市場(chǎng)較容易了解它的新服務(wù)，新的業(yè)務(wù)開發(fā)很快便轉(zhuǎn)化成營(yíng)業(yè)額的大幅增加。當(dāng)它的呼叫中心發(fā)展順利時(shí)，這個(gè)擁有6000名座席的巨型部門將作為獨(dú)立信息服務(wù)企業(yè)股票上市。

　　在業(yè)務(wù)改造中，我們特別注重信息服務(wù)盈利模式的建立，對(duì)數(shù)十項(xiàng)模式進(jìn)行了SWOT、KSF、Simulation等多方面的驗(yàn)證，并根據(jù)OPM3等的方法準(zhǔn)確的找出相應(yīng)的具體方法，讓每個(gè)建議都落實(shí)到位。

　　總結(jié)起來，這個(gè)公司成功的最直接原因是及時(shí)按市場(chǎng)發(fā)展調(diào)整業(yè)務(wù)和人力資源運(yùn)用，促成了新設(shè)備和新流程的引進(jìn)，這反過來為它贏得了更多的國(guó)外顧客，使其從一個(gè)單純的電訊服務(wù)公司發(fā)展成綜合性外包信息服務(wù)企業(yè)。

　　本文應(yīng)“客戶世界”邀約專門撰寫；作者為美亞公共事業(yè)服務(wù)咨詢CEO。

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