“四維一體”打造金牌服務
談客服中心服務質量體系建設

趙孟季 2006/11/20

　　呼叫中心現(xiàn)今已經成為各個行業(yè)客戶服務體系中不可或缺的重要組成部分。從電信到百貨，從IT到金融，很多企業(yè)都已把客戶服務工作轉移到了這種高效率、低成本的方式上來。如果你的公司還沒有建設呼叫中心或者沒有外包呼叫中心，那么你的服務可能就已經落于人后了。如果你現(xiàn)在還在建設或已經建設呼叫中心，那么服務質量的保證都是我們需要面對和解決的一個問題。

　　在呼叫中心從業(yè)的四年當中，看到了很多多元化的管理方式。無論是“羊”性管理，還是“狼”性管理，都在某種程度的存在著自己的弊端。想了許久才發(fā)現(xiàn)，我們根本不能夠套用企業(yè)管理的方式來進行呼叫中心管理。本土化是每個呼叫中心都需要突破的問題，照本宣科并不可怕，可怕的是不能在遇到問題的時候用腦子想出多種適合自己方法。

　　呼叫中心的特點眾所周知：人員的密集、低齡化、流動性大、思維活躍等。這些客觀因素決定著呼叫中心管理要另想辦法，找到適合自己的管理道路。呼叫中心無疑分為人員管理和品質管理，當然我們要把大把的經歷放在了怎樣提高呼叫中心的服務質量和服務水平上。作為呼叫中心的“原子”，坐席是一個需要不斷提升的崗位，對服務質量沒有要求，也就失去了呼叫中心存在的意義。

　　產品在不斷改進，服務也要不斷的提升，設計師在設計產品時不會考慮新產品是否方便為客戶提供服務，那么作為呼叫中心的管理者，或者說是呼叫中心的品質管理者，我們應該使用更多元的方法，更規(guī)范的工作流程，鞏固或提升呼叫中心服務質量和服務水平。

　　我們在進行呼叫中心建設和管理的時候，多把人員作為主線，也就是說從員工的培養(yǎng)到員工的管理到最后的老員工激勵，簡單的幾個詞，可體現(xiàn)了廣大呼叫中心管理者的心血。呼叫中心服務質量體系建設是一個工程，是一個長久的保障措施。多年了，我一直提倡建設體系，完善制度。在摸索中前行已經不能適應在成熟階段的呼叫中心管理需求了。

　　四維一體品質管理體系的作用在呼叫中心已經得到了有效的驗證，在一定程度上體現(xiàn)出鞏固服務質量和不斷提升服務水平的作用。

　　四維包含了員工培訓、班級管理、品質監(jiān)督和崗位輔導。這些工作在大型的呼叫中心應該是家常便飯，但是怎么樣將這幾個工作有機的聯(lián)系起來并不是每一個呼叫中心都能夠做到的。就像目前很多呼叫中心存在的問題，麻雀雖小五臟俱全，但是終究是一只麻雀，又有多少呼叫中心讓小麻雀唱出鶯歌，跳出燕舞呢？

四維一體之一——員工培養(yǎng)與素質提升

　　員工的流動性是每一個呼叫中心都不可避免的，在大量的換血面前，服務質量的保證好像就更加困難一些。新員工入職以后的崗前培訓直接決定著呼叫中心一個月以后的服務質量和服務水平，建立完善的培訓體系是保證培訓效果的重點，無論是業(yè)務技能培訓，還是業(yè)務知識培訓，我們都要在一定程度的注重很關鍵的一個詞語，那就是員工素質。

　　我們要知道客戶服務就是人與人較量素質的戰(zhàn)場，我們都會告知每一位服務人員，在客戶面前代表公司形象，在服務當中注重首輪效應。但畢竟人員素質受到生活環(huán)境和受教育程度的影響，不能夠放我們的每一位管理者滿意，但在培訓行業(yè)流行著這樣一句話，“形成一種習慣需要30天，改變一種習慣需要至少90天”。現(xiàn)在也做員工培訓，感覺培訓師是在一張白紙上寫字，我們不但要寫的內容要好，還要文筆公正。

　　在員工培訓的時候，作為呼叫中心，應該提供良好的培訓環(huán)境，培訓課件內容和高素質、高專業(yè)性的培訓老師。相信這一點不難做到，我們客戶讓在崗基層管理者參與員工培訓過程，保證員工培訓的業(yè)務掌握能力�？梢宰屌嘤枎煵粩喙噍斊髽I(yè)文化，提升員工整體員工素質，加強員工的企業(yè)使命感和工作的責任感。

　　呼叫中心培訓有別于其他行業(yè)的培訓，因為崗位的工作性質要求，使得我們的員工必須掌握廣闊的行業(yè)知識和優(yōu)良的溝通技巧，培訓時應該多采用強化手段，在培訓時不能樹立員工的緊迫感和進取能力，等到上崗后就可能達不到崗位要求。提出學習目標，提供學習材料，提倡學習方法，提高學習效果。

　　崗前培訓是金牌服務形成的第一步，作為呼叫中心培訓工作的內容，在崗人員培訓是一個長期的，不受人員流動影響的工作。呼叫中心的培訓師應該根據呼叫中心的特點，業(yè)務開發(fā)能力，整體服務環(huán)境來制訂長期的在崗人員培訓課程計劃安排，課程內容以員工素質提升、員工業(yè)務知識鞏固和員工服務技巧強化為主進行統(tǒng)一安排，時間以每月不出超過6個課時為宜。實施時間視呼叫中心具體工作安排決定。

　　在整體環(huán)境有所影響的時候進行素質提升課程等一些輔助課程的實施；在業(yè)務有所變更的時候進行業(yè)務功過和強化培訓；在整體服務質量有所下滑的時候進行服務質量和技巧提升培訓。其實在我們知道出現(xiàn)上述問題的時候再進行培訓強化已錯過的最佳時機，之所以建立在崗人員培訓計劃，就是在平時能夠不斷鞏固金牌服務成果。

　　整體培訓計劃實施的過程中，作為優(yōu)秀的培訓師，不要忘記一點非常重要，在培訓后制訂培訓后輔導計劃，可以將計劃內容涉及基層管理者和輔導者，強調質檢進行強化監(jiān)督。這樣好的培訓就能達到好的效果。不然可能造成培訓后，效果就像升空的煙氣，越來越淡了。所以在結束后要和他們探討培訓目標和需要給予培訓什么樣的支持。

　　切記，培訓體系要走在整體服務質量之前，千萬不要做亡羊補牢的之事。

四維一體之一——基層班級管理

　　呼叫中心人員眾多，在管理上給基層管理者帶來了很多壓力。特別是大型呼叫中心，坐席人數少則幾百人，多則上千人，基層管理在任何一個公司都沒有像在呼叫中心一樣體現(xiàn)的那么重要，作為呼叫中心的基層管理者管理的員工人數可能比一個公司的老總管理的人都多，工作的難度可見一般。

　　在基層管理中，針對坐席人員年齡偏低和思想活躍的特點，應該采取重人性化管理的方式，當然這里的人性化是在制度范圍內的人性化，適度的人性化。因為年齡層次決定著判斷是非的能力，無止境的牽強是滋生懶惰情緒的溫床，是借口與埋怨的壁壘。這樣的度怎么把握？我們要讓坐席明白一個概念，一切行為以客戶服務為中心，基層管理者只能允許不影響客戶感知的行為。當然，還有一點必須注意的，就是團隊的公平性，當你滿懷熱情的進行班級建設的時候，不要忘記時刻度量自己的行為。

　　我提倡基層管理者重在管理，不要魚與熊掌都想要。很多呼叫中心就是這樣，為基層管理者制訂一定的話務指標，列入本人績效考核。那么我們到底是希望他能使幾十個人提供優(yōu)質的服務，還是希望他一個人提供優(yōu)質的服務呢？我相信這個選擇性的問題，每個人都會做出正確的答案！

　　基層管理的困難在于怎么樣調動大家的積極性，基層管理者應該善于團結大家的力量在呼叫中心的制度范圍內去爭取最大的團隊利益。當我們拿到第一個團隊第一的獎金的時候，那么我們離第二個團隊第一幾乎沒有任何距離了。原因在哪里？在于激勵和激勵效果的等量關系。當你通過簡單的努力得到了某些東西時，你的信心和能力的增加可以使你得到更好的東西，那么原來得到的東西就會像囊中取物一樣簡單。

　　為什么在服務質量體系當中談基層管理者的管理方式和職能呢？原因在于服務質量的保證與提升需要一個寬松和和諧的環(huán)境，而這個環(huán)境的維護者和建設者就是基層管理者。環(huán)境好壞決定著上崗員工良好服務質量和服務意識保持的時間長短。作為基層管理者應該通過管理手段的實施來保證服務質量的長期效果。

　　基層管理體系形成的環(huán)境是優(yōu)質服務能夠長期性的保證。

四維一體之一——品質監(jiān)督工作

　　錄音，是大家很敏感的問題，好像在呼叫中心當中提到錄音的提取和審核，多半沒有什么好的事情發(fā)生。質檢工作在整個呼叫中心的后臺，但是它的作用我們是永遠無法磨滅的。說它是四維體系之中的一個要素，主要在于它為整體服務質量提供的保證和為整體服務質量提升起到的激勵作用。

　　呼叫中心的工作是和客戶的不斷接觸，是一種無形的工作內容。質檢是很重要的一項量化指標，很多制度的實施都是建立在質量檢查體系之上的，以質檢為依據可以進行處罰和獎勵，獎勵至關重要，處罰不可避免。任何一個呼叫中心都不能保證服務當中不出現(xiàn)的特殊情況，金牌服務不可能永遠不出現(xiàn)任何問題。那么質檢就是在服務質量出現(xiàn)問題時，能夠在雛形階段進行把控和糾正。

　　依據質檢數據建立激勵制度，這個在呼叫中心有很多方式。例如：免檢坐席、積分獎勵制度，服務標兵制度，服務月競賽活動等。這些工作就是希望通過獎勵的方法，形成蒸蒸日上的優(yōu)質服務意識。

　　既然說到四維一體，那么質檢的工作絕對不是孤立進行的，錄音的提取和定期的評定，將為在崗培訓和班級基層管理提供服務質量提升的依據，培訓工作可以根據這些改變課程安排，從業(yè)務面或者技能面針對性開發(fā)培訓課程在當月的培訓計劃安排中實施；基層管理人員根據這些調整管理手段和方法，重塑班級公平競爭環(huán)境和積極進取的整體工作態(tài)度。

　　其實錄音的作用并不僅僅在監(jiān)督，我一直在工作中對我們的員工說一句話：“錄音是對你們工作的保障，錄音保障了優(yōu)秀坐席人員的合理權益”。當客戶投訴的時候，我們可以通過錄音判斷投訴的性質，但不是只能通過錄音去找我們的服務人員在受理當中有什么地方處理不當，還要判斷客戶在投訴中的有理性，這樣才能使坐席人員產生對企業(yè)的歸屬感，很多人說質檢和坐席是天生的冤家。我看不然，要看質檢員如何把自己看作服務質量提升體系當中的部分，能不能參與近來。我們不應該只讓質檢員每天埋頭于錄音當中，他們也可以充當問題匯總的角色。以彌補普通坐席人員在服務當中匯總問題和總結經驗能力不足的問題。


　　在呼叫中心必須有一個以內部網頁的形式建立內部資料庫，內部資料庫的可以將錄音評定內容和問題匯總內容進行整理公布，以起到標桿作用，促進競爭和激勵的作用。

　　對于小型的呼叫中心而言，質檢部門的作用不止是上述內容，因為他們對業(yè)務熟悉、有著優(yōu)質的服務技巧，可能還擔當著業(yè)務口徑匯總和投訴處理的工作，如果因為公司條件決定了不能更多的設立部門或進行工作職責的細分，我們可以認為質檢人員在承擔其他呼叫中心服務后續(xù)工作上存在的先天優(yōu)勢。

四維一體之一——員工崗位輔導

　　很多呼叫中心沒有這個崗位，甚至說沒有想到過要設立這個崗位。那么有一個問題提給各位管理者，當坐席人員遇到客戶咨詢疑難問題的時候，或者是在客戶咨詢時，坐席人員因為某種原因不能馬上準確的回答客戶問題的時候，我們應該怎么辦？是不是要把客戶的問題記錄下來，稍后由相關部門回復呢！相信大部分是這樣做的。

　　所謂打造金牌服務，我們就不能浪費客戶的時間，需要在第一坐席處理客戶問題。這樣說并不是指讓輔導員接過客戶的電話，因為大家都知道，服務中更換坐席是服務中的禁忌。那么輔導員的作用在那里？

　　其實輔導員就是一個疑難坐席，我們可以利用巡視或者電話咨詢的方式，使其和坐席人員有機的結合在一起，當坐席人員不能回答某些問題的時候可以隨時找到我們的輔導員或者通過電話保持的方式外呼我們的輔導員，得到準確的答案來回答客戶。輔導員的工作不是單向的，只有坐席可以向輔導員提問，輔導的工作在于解決問題，也在于發(fā)現(xiàn)問題。和質檢員工作內容的不同在于質檢人員只能通過錄音來審核坐席人員服務質量；而輔導員可以通過感官的方式判斷哪些可能對整體服務產生影響。如果說質檢是單一目標的審核制度，那么輔導員是對整體問題的糾正工作。一個工作在點，一個工作在面。

　　輔導的工作重要于質檢，在于它能改變整體服務的方向，輔導的工作重要于培訓，在于它能提升培訓師的工作效果。希望沒有建立輔導崗位的呼叫中心能夠發(fā)現(xiàn)這個崗位的作用。它和你所希望建設的金牌服務密不可分，能夠成為很多工作效果鞏固的關鍵。

　　建立金牌服務需要將員工培訓、班級管理、品質監(jiān)督和崗位輔導高效的結合在一起，培訓可以從質檢和管理者處提取培訓內容；質檢要有效協(xié)助管理者提升本班級服務質量和創(chuàng)造良好的服務環(huán)境；管理者是質檢結果和培訓結果的執(zhí)行者，使用管理手段促進金牌服務的形成；輔導員有效的提升了培訓工作的長期效果，彌補了質量檢查不能發(fā)現(xiàn)的普遍問題和需要及時解決的業(yè)務疑難問題。

　　在整個服務質量體系建立的過程中，我們需要時刻保持先進的頭腦來面對任何可能發(fā)生的問題，抓住上述的四個方面，腳踏實地的去樹立客戶服務中心整體服務氛圍。金牌服務這個大家都知道，而又不知道怎么達到的目標將指日可待。


　　注：一篇文章的字數畢竟有限，和大家分享我在呼叫中心工作的心得，希望對一些朋友有所幫助，也希望得到朋友們的指點，通力合作，做大做強呼叫中心服務事業(yè)。

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北京全亞通信技術有限公司：趙孟季