印度呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告

Rosemary Batt 劉湘敏 2006/10/10

圖1印度呼叫中心的行業(yè)分布

　　從業(yè)務功能看來，國際性呼叫中心和本國性呼叫中心承擔著不同的角色。9%的國際性呼叫中心和14%的本國性呼叫中心提供僅限于客戶服務，例如賬號查詢和催費收款。39%的國際性呼叫中心和59%的本國性呼叫中心專門展開網(wǎng)上營銷和銷售（外撥為主）。43%的國際性呼叫中心和29%的本國性呼叫中心同時承擔客戶服務和銷售功能。最后，我們調查到9%的國際性呼叫中心專門從事技術支持，而且這些中心專門為國際市場設立。服務功能上的差異會對商業(yè)定位和人力資源管理提出不同的要求。

圖2 印度呼叫中心的業(yè)務功能分布

　　除了市場定位、行業(yè)分布和業(yè)務功能的區(qū)別，國際性呼叫中心和本國性呼叫中心在員工數(shù)目上也存在顯著差異。國際性呼叫中心平均雇員規(guī)模是741人，遠遠高于本國性呼叫中心的104人。呼叫中心的雇員規(guī)模直接影響到技術設備的選擇和人員的調動安排。大型的呼叫中心往往選擇標準化的操作系統(tǒng)并同時實現(xiàn)人員配備上的規(guī)模經(jīng)濟；然而，組織規(guī)模的復雜化也給管理溝通和協(xié)調帶來了困難，容易造成低下的工作滿意度和較高的離職傾向。與此相反，小型的呼叫中心能夠利用管理和運營的高度靈活，卻往往不能利用規(guī)模經(jīng)濟效應。

印度呼叫中心的人員管理(1)：選拔和招聘

　　呼叫中心的人員招聘和選拔反映了經(jīng)營者對于競爭策略和市場定位的考慮，同時受到所在地勞動力市場供求狀況的直接影響。在這一部分，我們將討論呼叫中心從業(yè)人員的特征（例如受教育水平和性別構成）和雇傭方式（正式員工和臨時員工）。

　　總的而言，參加調研的呼叫中心雇用的員工接受了平均15年的正式教育，也就是大學畢業(yè)的一般水平。國際性和本地型呼叫中心在勞動力的受教育水平上沒有呈現(xiàn)明顯差異。其中，30%的國際性和25%的本國性呼叫中心大量雇用初中畢業(yè)程度（12年教育）的員工；65%的國際性和75%的本國性呼叫中心雇用高中畢業(yè)程度（15年教育）的員工；此外，5%的國際性呼叫中心，往往是提供技術支持服務，主要雇用碩士畢業(yè)水平（17年教育）的員工。

圖3 印度呼叫中心的雇員受教育水平

　　印度呼叫中心雇用了大致數(shù)量的女性（51%）和男性（49%）員工。但是員工性別構成的比例具體到國際呼叫中心和本國性呼叫中心時呈現(xiàn)差別。國際性呼叫中心雇傭了42%的女性員工，而本國性呼叫中心雇用了60%的女性員工。

　　從雇傭方式上看，印度的呼叫中心大量運用正式、全職員工，極少使用臨時或者兼職的工人。平均說來，95%受雇于印度呼叫中心的員工持有全職工作的長期勞動合約，包括99%的國際性呼叫中心雇員和92%的本國性呼叫中心雇員。

　　呼叫中心對新員工的甄別和選拔機制是實現(xiàn)優(yōu)質客戶服務的重要指標。新員工選拔比例是指實際雇用的員工數(shù)目占到所有申請者數(shù)量的比例。選拔比例低反映了呼叫中心對新員工的嚴格挑選。然而，這一比例也受到當?shù)貏趧恿κ袌鰻顩r的影響。呼叫中心產(chǎn)業(yè)在印度的迅速發(fā)展造成了部分地區(qū)出現(xiàn)呼叫從業(yè)人員供不應求的狀況。在這種情況下，員工的選拔比例被顯著拉高。

　　從參與調研的企業(yè)來看，印度呼叫中心的選拔比例是17%，也就是每5.8個申請人中挑選出一位受雇員工。如果進一步細分，我們可以發(fā)現(xiàn)，國際性呼叫中心遠遠比本地性呼叫中心更為嚴格謹慎地挑選員工。前者的選拔比例是1：10，而后者是1：4。

印度呼叫中心的人員管理(2)：培訓

　　正如前文提及，大部分的印度呼叫中心選用接受過大學教育的員工。除了正規(guī)教育以外，呼叫中心還必須向員工提供大量培訓和技能發(fā)展的機會，以滿足他們工作的不同需要。設立在印度的國際性呼叫中心首先面臨的是員工的語言歸化問題。盡管英語是印度的官方語言，但許多呼叫中心嚴格要求職員熟悉并且模仿各種口音的英語。例如，有些呼叫中心要求員工上崗前必須接受高強度的語言培訓，內容包括收看CNN、Bloomberg等英語電視頻道，熟悉標準和非標準英語、美國英語以及印度各邦方言，以免造成電話溝通無效。除了語言技能，員工必須掌握大量的“企業(yè)專用性人力資本”，包括所有和本企業(yè)運作經(jīng)營和產(chǎn)品服務密切相關的知識和技能。呼叫中心從業(yè)人員是否具有這類人力資本直接影響了顧客或者潛在顧客的消費和再消費行為。企業(yè)專用性人力資本主要包括公司產(chǎn)品的特性、顧客群特征和技術操作系統(tǒng)三方面。例如，為了向顧客推銷企業(yè)的產(chǎn)品或者服務，員工必須清晰了解產(chǎn)品特性、服務條款、定價構成、可能的捆綁銷售產(chǎn)品、針對不同顧客群的促銷方式、已經(jīng)基本的行業(yè)法規(guī)。同時，如果員工熟悉顧客需求和行為，他能夠積極引導消費取向并且適時推出個性化的消費方案。最后，如果員工熟練掌握和靈活運用公司的技術系統(tǒng)，他就能有效利用信息庫、最大限度地提高工作效率、并且促進系統(tǒng)的信息更新和共享。

　　總體看來，印度呼叫中心提供平均為4.1周的崗前培訓。其中，國際性呼叫中心平均提供6周崗前培訓，明顯高于本地性呼叫中心的2.3周。這是因為國際呼叫中心把崗前培訓的相當一部分時間投入到英語能力的培訓和提高上面。此外，參加調研的呼叫中心主管認為，新員工平均在開始工作10周以后才能達到熟練水平。同樣地，我們發(fā)現(xiàn)國際性呼叫中心和本地性呼叫中心在這一指標上存在顯著差異。在國際性呼叫中心需要達到熟練水平的時間
（13周）接近本地性呼叫中心（7周）的兩倍。

　　最后，員工還需要接受常規(guī)培訓以保證知識技能達到及時更新。呼叫中心往往頻繁地豐富產(chǎn)品信息和更新技術系統(tǒng)，因此員工必須不斷更新產(chǎn)品知識，學會運用多種計算機軟件，并且跟蹤數(shù)據(jù)庫的變化。無論是國際性呼叫中心還是本地性呼叫中心，他們每年會提供大約3周的時間讓員工參加各種培訓活動。根據(jù)每年52個工作周來計算，每個員工每年會有5%的工作時間投入?yún)⒓釉诼毰嘤枴?br />
　　從業(yè)人員的技能要求對于呼叫中心的成本管理具有重要意義。正如我們知道的，呼叫中心的熟練員工離職率遠高于一般行業(yè)。這意味著，如果一家呼叫中心需要經(jīng)過長時間的培訓和工作練習才能使員工達到熟練水平，那么員工離職給這家中心帶來比其他的呼叫中心更重的成本負擔。在后面的章節(jié)，我們還將討論員工培訓和離職對人員管理的意義。

圖 4 印度呼叫中心的培訓投入和技能要求（以周為單位）

印度呼叫中心的人員管理(3)：薪酬制度

　　為了衡量印度呼叫中心的一般薪酬水平，參加調研的經(jīng)理們匯報了他們員工（不包括管理者）的年收入水平。年收入包括了基本工資和基于工作績效的獎評，但是不包括加班帶來的收入�？傮w來看，呼叫中心從業(yè)人員每年收入2，539美元。其中，國際性呼叫中心的薪酬水平（2，687美元）比本地性呼叫中心（2，108美元）高出30%左右。

　　參加調研的大部分呼叫中心把員工個人績效納入到薪酬方案的考慮中。我們發(fā)現(xiàn)，對于國際性呼叫中心來說，員工年收入的17.5%和個人工作績效直接掛鉤。對于本地性呼叫中心來說，這一數(shù)據(jù)大約是15.5%左右。

　　呼叫中心的整體績效不僅取決于一線人員的技能和態(tài)度，而且依賴于中心主管和管理人員的水平。呼叫中心主要雇用受過正式高等教育的人員參與中心管理工作。例如，在參加本調研的經(jīng)理當中，三分之二擁有碩士學位。同時，大約三分之一的經(jīng)理在本公司服務超過十年或以上。

　　管理人員的薪酬水平明顯高于一線人員的薪酬水平。呼叫中心總經(jīng)理的年收入達到$8,194，其中在國際性呼叫中心為$8,638而在本地性呼叫中心為$6,514。對于業(yè)務主管來說，平均年工資為$4,253，其中在國際性呼叫中心$4,935而在本地性呼叫中心$3,256。

圖 5 印度呼叫中心管理人員的平均年薪（以美元為單位）

印度呼叫中心的員工表現(xiàn)和工作績效

　　 呼叫中心是同時以勞動密集和技術密集為特征的現(xiàn)代信息服務業(yè)。工作方式的高度電子化對員工的工作效率提出了很高的要求。衡量呼叫中心勞動效率的最常見的指標就是每天客戶接待數(shù)目和平均通話時間。
本地性呼叫中心的工作強度明顯高于國際性呼叫中心。本地性呼叫中心平均每天處理100位客戶的要求而國際性呼叫中心僅處理90位。這一區(qū)別也表現(xiàn)在平均通話時間上面。本地性呼叫中心的平均通話時間是4.3分鐘而國際性呼叫中心是8分鐘。

　　在呼叫中心產(chǎn)業(yè)成熟的國家，員工缺勤和離職是經(jīng)理們經(jīng)常頭疼的問題。頻繁的人員變動導致中心投入大量金錢在新員工的招募、甄別、選拔上面。參加調研的經(jīng)理估計，為了招聘和培訓一個新的員工，中心大約要投入$578（美元）。這還不包括新員工成為熟練員工所需要的時間和成本。此外，大量的招聘投入導致中心經(jīng)理不能集中投入到提高員工工作表現(xiàn)和中心經(jīng)濟效益這一最終目的上面。

　　出勤率是衡量員工工作滿意度的一個重要指標。對于參加調研的呼叫中心，日常的員工缺勤率在國際性呼叫中心達到了5.6%；這個比例在本地性呼叫中心達到8.6%。

　　工作壓力大、枯燥和晉升前景不樂觀所造成的員工積極性低下也會導致離職和流失。員工流失率（包括被動辭退和主動離職）在參加調研的國際性呼叫中心和本地性呼叫中心大致持平，分別是28.8% 和28.9% 。該比例略低于市面預測的30%-40%。

圖 6 印度呼叫中心員工流失率（每年）

　　向表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供晉升機會，提升工作穩(wěn)定性和福利水平，是降低員工主動離職以及由此帶來的成本負擔的重要途徑。因為呼叫中心往往采取扁平的組織結構模式，科層簡單，管理人員數(shù)目較少，所以在呼叫中心內部晉升的機會往往非常有限。然而，一些呼叫中心另辟蹊徑，發(fā)掘了其他挽留優(yōu)秀員工并且把他們安置到能充分發(fā)揮個人才能的途徑。例如，熟練員工可以被指派到專門處理復雜客戶任務的崗位（例如處理大客戶賬戶或者客戶投訴）。第二個途徑是鼓勵熟練員工充當在職培訓的老師，并且一對一地承擔起新員工的培養(yǎng)工作。第三，中心可以采納根據(jù)技能來劃分任務的轉換器，從而實現(xiàn)同一中心的工作任務多元化專業(yè)化。最后，呼叫中心還可以根據(jù)自身情況，把熟練員工安排到呼叫中心以外的本公司其他工作。

　　本文刊載于《客戶世界》2006年9月刊；作者Rosemary Batt為美國康奈爾大學教授;劉湘敏為美國康奈爾大學高級人力資源研究中心博士研究生。

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