從數(shù)據(jù)中獲取利潤
數(shù)據(jù)分析在電話銷售項(xiàng)目中的應(yīng)用
客戶世界研究院顧問專家 余騰云
2005/04/21
有人說，呼叫中心管理是在進(jìn)行一場數(shù)字游戲！其實(shí)在呼叫中心的運(yùn)營管理中，是否善于利用數(shù)據(jù)將是決定管理水準(zhǔn)的重要因素之一！目前電話銷售已經(jīng)成為呼叫中心應(yīng)用中的一個(gè)熱點(diǎn)，本文將就電話銷售項(xiàng)目中的數(shù)據(jù)分析應(yīng)用進(jìn)行一些探討：
數(shù)據(jù)分析在整個(gè)電話銷售項(xiàng)目中是貫穿始末的，但主要集中在以下三個(gè)方面：
- 數(shù)據(jù)清單的提取
- 現(xiàn)場活動的監(jiān)控
- 項(xiàng)目活動的總結(jié)
數(shù)據(jù)清單的提取
電話銷售的一個(gè)前提條件是擁有大量的呼叫清單（CALL LIST），呼叫清單就意味著潛在客戶，因此為了尋找合適的清單不少企業(yè)甚至寧愿花費(fèi)巨額代價(jià)去第三方公司購買。而在某些企業(yè)的合作案例中我們也看到，客戶資源竟作為重要的參股條件為企業(yè)獲得股權(quán)上的利益。但另一方面我們也注意到，在擁有大量終端客戶資源的電信及銀行等行業(yè)，在實(shí)施電話銷售項(xiàng)目時(shí)對數(shù)據(jù)的濫用令人痛心！
客戶世界研究院顧問專家案例1：某電信公司在推廣新業(yè)務(wù)的時(shí)候，對所有的用戶進(jìn)行地毯式的外呼，耗時(shí)之長、影響之大令人嘆為觀止。但實(shí)際結(jié)果是新增市場份額的目的是達(dá)到了，但作為一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目來核算的話，收益卻是負(fù)值。用戶的滿意度及忠誠度也會因?yàn)檫@個(gè)不合時(shí)宜的電銷活動受到影響，對今后其他電話銷售活動的開展埋下了隱患。
以上是一個(gè)沒有經(jīng)過數(shù)據(jù)分析就貿(mào)然進(jìn)行電話銷售活動的典型案例，在電信或銀行等擁有大量客戶數(shù)據(jù)的企業(yè)，在進(jìn)行電話銷售活動前需要思索的是：究竟哪些客戶是我們的目標(biāo)用戶呢？或許有些項(xiàng)目會有很明顯的客戶群體特征，例如我們要做一個(gè)客戶挽留，那流失的客戶就是一個(gè)很明顯的目標(biāo)群體。但深層次思考，在這些流失的用戶中100%都是會成功的嗎？又或者100％都是我們應(yīng)該去挽留的嗎？答案是否定的！因此在正式開始項(xiàng)目前，我們必須對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析，并提煉出最合適的目標(biāo)用戶群體。
Mr. Arthur M Hughes曾經(jīng)提出過一個(gè)著名的RFM模式來進(jìn)行銷售前的目標(biāo)用戶提取，所謂的RFM是指根據(jù)客戶的最近購買情況、購買頻率、消費(fèi)金額將用戶群切割成不同的細(xì)分群體。之所以根據(jù)這三個(gè)方面進(jìn)行分割，是因?yàn)楦鶕?jù)研究，客戶的購買行為絕大部分都基于這三種行為之上。我們按不同的程度將每種行為劃成五個(gè)緯度，因此我們用這種辦法可以將客戶分割成5×5×5＝125個(gè)細(xì)分群體，每個(gè)細(xì)分群體用一個(gè)代碼來表示，例如112等。在進(jìn)行某個(gè)產(chǎn)品銷售之前，我們可以按照樣本提取的原則從每個(gè)群體中提取部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行測試，結(jié)果你會發(fā)現(xiàn)以下的情況：
案例2：
根據(jù)上面的圖表顯示，并不是每個(gè)細(xì)分群體的客戶都是能獲得利潤，在125個(gè)群體中可能只有21個(gè)群體在盈虧平衡點(diǎn)之上，其他卻都是虧損的。如果我們對所有的群體進(jìn)行外呼，其收益可能是負(fù)數(shù)。盈利的那部分群體的收益會被其他虧損的群體所消耗掉。因此在進(jìn)行大規(guī)模的正式外呼前，如果我們只提取符合獲利群體代碼的數(shù)據(jù)，你就會發(fā)現(xiàn)最終的結(jié)果會比你撒網(wǎng)式的外呼效果好的多！
現(xiàn)場活動的監(jiān)控
接下來我們看看數(shù)據(jù)分析能在一個(gè)項(xiàng)目開始后幫到我們什么？在現(xiàn)場活動的監(jiān)控中數(shù)據(jù)分析主要是幫助我們對呼叫清單的合理利用及對人員績效提升。
在清單的合理利用上，除了上述方法進(jìn)行數(shù)據(jù)提取外，我們在進(jìn)行一個(gè)外呼項(xiàng)目的時(shí)候還可以按照客戶的以下特征將呼叫清單拆分成不同的子清單：
- 客戶性別
- 客戶年齡
- 消費(fèi)值
- 地理區(qū)域
- 使用的產(chǎn)品類型
拆分后在同一個(gè)項(xiàng)目里可能擁有若干個(gè)呼叫子清單，之所以這樣做是你會發(fā)現(xiàn)在不同的呼叫時(shí)段/不同的技能組/不同性別的電話銷售代表/不同的排序方式下，不同的呼叫子清單會有著不同的績效表現(xiàn)。這個(gè)時(shí)候我們要做的只是根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果相應(yīng)的去調(diào)整各個(gè)子清單，與其最適合的要素進(jìn)行搭配就可以了!
案例3：
| 清單 |
時(shí)段a |
時(shí)段b |
時(shí)段c |
時(shí)段d |
| A |
10.05% |
11.28% |
9.53% |
6.56% |
| B |
13.25% |
13.86% |
10.56% |
11.68% |
| C |
8.32% |
9.65% |
10.23% |
11.36% |
| D |
9.07% |
8.62% |
8.69% |
8.21% |
根據(jù)上述圖表中經(jīng)過分析，我們會得出以下結(jié)論：
- 清單A和清單B在時(shí)段a和時(shí)段b的成功率是較其他時(shí)段要高的，因此我們可以將這二個(gè)清單集中在a和b時(shí)段外呼。
- 而清單C明顯看出在時(shí)段c和時(shí)段d的成功率要相對較高，因此可以安排在這二個(gè)時(shí)段進(jìn)行外呼。
- 清單D則變化不太明顯，可以根據(jù)人力資源的變化靈活進(jìn)行安排。
我們再來看看下面一張有關(guān)人員績效的圖表：
案例4：XX指標(biāo)分析表
| TSR |
Week 1 |
Week 2 |
Week 3 |
Week 4 |
Target |
| Jack |
108 |
120 |
135 |
142 |
120 |
| Eva |
98 |
102 |
108 |
115 |
120 |
| Susan |
124 |
118 |
110 |
125 |
120 |
| Peter |
102 |
125 |
98 |
115 |
120 |
從上述圖表中我們至少可以得出以下幾個(gè)結(jié)論：
- 四個(gè)同事中有二位在最后一周達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。
- Jack的業(yè)績穩(wěn)定上升，在全體同事中表現(xiàn)最為優(yōu)異，應(yīng)該去提取他的經(jīng)驗(yàn)和所有同事去分享，提升團(tuán)隊(duì)績效。
- Eva雖然在四周內(nèi)都沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，但看的出她一直在努力，對于這位同事應(yīng)該給予更多的鼓勵(lì)和幫助，而不是訓(xùn)斥和批評。
- Peter的業(yè)績呈現(xiàn)較大波動，管理人員應(yīng)該去了解原因，并做相應(yīng)的輔導(dǎo)。
- Susan的表現(xiàn)居中，沒有什么特別需要注意的地方，但應(yīng)鼓勵(lì)她學(xué)習(xí)Jack的優(yōu)點(diǎn)，將Jack鎖定為自己的競爭目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)應(yīng)給予獎勵(lì)。
類似于上述數(shù)據(jù)的分析我們在實(shí)際操作中還有很多，關(guān)鍵是要鎖定關(guān)鍵績效指標(biāo)去進(jìn)行分析，而不要讓自己淹沒在數(shù)字的海洋中！
項(xiàng)目活動的總結(jié)
關(guān)于項(xiàng)目活動總結(jié)的分析根據(jù)項(xiàng)目的不同類型，分析的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。在本文中就不一一贅述了，總的來說項(xiàng)目活動總結(jié)分析至少要達(dá)到以下的效果：
- 對項(xiàng)目總體績效目標(biāo)達(dá)成情況的分析
- 對清單利用情況的分析
- 對員工績效的分析
- 對拒絕銷售客戶的分析
- 對本次銷售活動的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)分析
數(shù)據(jù)分析的目的是為了管理決策提供依據(jù)，并在運(yùn)營中不斷發(fā)現(xiàn)問題及解決問題。當(dāng)沉浸其中的時(shí)候，當(dāng)績效不斷提升的時(shí)候，我們會發(fā)現(xiàn)工作原來是快樂的！
作者供稿 CTI論壇編輯
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