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CRM的地產(chǎn)業(yè)價值!
田同生
2010/06/29
王先生剛搬了新居，裝修的也很漂亮，但到了搬家的時候，卻遇到了一個讓他非常頭疼的問題——自己新買的洗衣機想放到陽臺上，卻發(fā)現(xiàn)根本進不去。
原來，根據(jù)國家標準，陽臺門的設(shè)計標準一般是700毫米，裝完門框后只有510毫米左右。但是現(xiàn)在洗衣機設(shè)計大型化蔚然成風(fēng)，王先生的機器最窄的一面也有686毫米。沒有辦法，他最后只好從窗口把洗衣機吊進來。
其實這樣的現(xiàn)象在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)并不是特例。因為缺乏缺陷反饋和持續(xù)改善的機制，更因為沒有全面的客戶關(guān)系管理體系，很多房地產(chǎn)公司無法及時地獲得用戶的信息，有時即使了解了缺陷在哪里，因為沒有體制的有效支撐，很多改動經(jīng)常是一次性的，無法從根本上解決問題。
這種現(xiàn)象在四川藍光和駿實業(yè)股份有限公司卻得到了有效的解決。通過營造大客戶關(guān)系管理體系，藍光地產(chǎn)可以實現(xiàn)設(shè)計缺陷反饋的有效收集。
在中國的房地產(chǎn)企業(yè)里，藍光地產(chǎn)正以一匹黑馬的姿態(tài)快速躍入人們的視野，根據(jù)中國房地產(chǎn)信息集團年初發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，藍光地產(chǎn)位居2009年成都房屋銷售額和銷售面積第一。
事實上，從2001年招商地產(chǎn)最早引進CRM以來，眾多的房地產(chǎn)企業(yè)蜂擁而至，熱情很高，但是10年下來，CRM在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)泡沫化非常嚴重。與很多企業(yè)把客戶關(guān)系管理當(dāng)做一種時尚裝點門面不同，藍光用執(zhí)著的實踐和不斷的創(chuàng)新，讓CRM發(fā)揮開源節(jié)流和提升績效的功能。
用CRM開源節(jié)流
CRM到底能夠給房地產(chǎn)企業(yè)帶來什么價值，這可能是每一個業(yè)內(nèi)人士都關(guān)心的問題，對此，為藍光地產(chǎn)植入 CRM基因的管理專家田同生這樣總結(jié)：“CRM就是借助信息化的手段，使你原來的‘開源節(jié)流’的設(shè)想能夠變成可以操作的流程”。
藍光地產(chǎn)的特點之一是快速擴張，經(jīng)常是一個月有好幾個盤同時開。多項目多地域多產(chǎn)品類型運作，是中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段的必然趨勢。對此，以往的銷售模式是“鐵路警察、各管一段”，銷售隊伍是以項目為中心進行運作、考核的，也就是說，每個樓盤的銷售只對當(dāng)前這個樓盤的產(chǎn)品負責(zé)，如果客戶提出的需求是本樓盤不能夠滿足的，那就不是銷售所考慮的問題了，盡管有可能公司已經(jīng)開發(fā)和正在開發(fā)的項目可以滿足這個客戶的需求。
但是，通過CRM系統(tǒng)，藍光地產(chǎn)的銷售模式發(fā)生了根本的改變。現(xiàn)在，他們可以依靠統(tǒng)一地整合這些項目來訪客戶的資料庫，進行跨項目、跨區(qū)域和跨產(chǎn)品的“交叉銷售”，比如，對于投資性的置業(yè)客戶，也許很多是通過成都的銷售人員接觸到項目，但是藍光地產(chǎn)可以針對他們關(guān)注的物業(yè)的增值潛力、投資回收速度，進行跨區(qū)域的置業(yè)性投資的“交叉銷售”，比如一個身在成都的銷售人員，可能銷售的卻是天津或者即將開盤的北京的房子。
事實上，吸引客戶前來看樓的成本在發(fā)展商總成本之中占很大的比例，不容忽視的是，在投入不斷增加的情況下，吸引客戶的效果卻在弱化。曾有業(yè)內(nèi)人士說過一組有趣的數(shù)字“2450153”， “24”是在深圳一家報紙打一版廣告的價格，即24萬元，“50”是打完廣告后帶來了50個客戶咨詢電話，“15”指的是大約能夠吸引來15個人到樓盤看樓，“3”才是最終能夠帶來的簽合同的買家。在這樣一個吸引客戶越來越難的現(xiàn)狀下，充分發(fā)掘客戶的價值進行項目之間的客戶數(shù)據(jù)共享，從而實現(xiàn)項目之間的“交叉銷售”，對房地產(chǎn)企業(yè)而言無疑是一件事半功倍的事情。
除了支持交叉銷售增加現(xiàn)有客戶支出，CRM還幫助藍光地產(chǎn)準確挖掘高價值的客戶、使營銷的方式更加行之有效，同時提升了運營能力。
比如在房地產(chǎn)行業(yè)曾經(jīng)出過這樣的事情。某房地產(chǎn)商在業(yè)主入伙之后需要加建一個項目，按照規(guī)定之前一個重要的程序就是要得到4/5的業(yè)主同意和授權(quán)，在做了大量的工作，耗費了很長時間后，終于得到了3/5業(yè)主的同意。但剩下的1/5的業(yè)主，有的手機號碼換了，有的留下來的電子郵件地址現(xiàn)在不能用了，有人是作為投資的自己并不來住，還有的人是由于工作發(fā)生變化將房子通過中介租賃出去了，由于發(fā)展商沒有手段及時地更新客戶的信息，結(jié)果無法聯(lián)系到剩余1/5的客戶，也就無法實現(xiàn)加建項目的意圖，使得運營受到很大影響。
而在藍光地產(chǎn)，CRM系統(tǒng)借助信息化的手段，能夠動態(tài)地收集、整理、更新客戶數(shù)據(jù)，以保證運營的高效。同時，也是基于這樣準確的數(shù)據(jù)，藍光地產(chǎn)進一步進行分析整理，可以有效地對戰(zhàn)略決策進行支持。比如他們現(xiàn)在可以通過CRM細分客戶的類型，正確地評估客戶的價值，從而根據(jù)客戶價值來采取相應(yīng)的服務(wù)手段，在相同投入的情況下，解決客戶問題的效果要比同行有極大的提高。
體系化服務(wù)
李衛(wèi)明是藍光富麗城一期的業(yè)主，也是藍光地產(chǎn)藍客會的第一批會員，在居住的5年時間里，細心的他感受到了藍光地產(chǎn)服務(wù)悄悄的變化，“最初服務(wù)是熱情周到，現(xiàn)在藍光地產(chǎn)的服務(wù)可以說是越來越規(guī)范，也越來越注重細節(jié)”。
事實上，李衛(wèi)明的感受指出了藍光一個重大的轉(zhuǎn)變，那就是，從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略到集中化戰(zhàn)略，再到產(chǎn)品差異化創(chuàng)新，前期營銷和后期服務(wù)，CRM的管理理念已經(jīng)滲透到了藍光地產(chǎn)的每一個方面。
很多買房子的人都碰到過這樣的尷尬。房屋有問題，找到物業(yè)，物業(yè)以是開發(fā)質(zhì)量問題為由找開發(fā)商，開發(fā)商又以已經(jīng)銷售為由推回給物業(yè)。
2009年藍光集團進行了一次組織架構(gòu)和人員調(diào)整，將營銷、策劃和客戶服務(wù)管理融為一體，建立一個以客戶為中心的業(yè)務(wù)體系，形成真正的信息有效溝通，及時掌握來自客戶的聲音。
這一改革使服務(wù)客戶的效率大大加快，而且徹底杜絕了上面提到的部門之間踢皮球的現(xiàn)象。由于精簡了程序，藍光在和上下游客戶的商業(yè)合作中也少了許多屏障，節(jié)約了大量的成本。
更重要的是，今天，這樣的研發(fā)和價值鏈的重構(gòu)還在持續(xù)地進行中。就拿“人居使者”來說，藍光認為，在營銷環(huán)節(jié)更多要注意客戶關(guān)注點，但是到了居住環(huán)節(jié)，很多問題屬于跟產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)系，稱之為“客戶敏感點”，客戶敏感點和客戶關(guān)注點共同構(gòu)成了一個完整的客戶體驗。
“人居使者”行動，就是藍光地產(chǎn)的另一個創(chuàng)舉，即他們每年進行的重頭客戶調(diào)查行動，派出人居使者，在藍光地產(chǎn)的物業(yè)進行尋訪，專門讓業(yè)主挑刺。個別業(yè)主在入往后發(fā)現(xiàn)所購戶型沒有生活陽臺，入戶花園上就設(shè)計了煤氣管道及洗衣機下水管等。還有個別業(yè)主提到小區(qū)內(nèi)沒有晾曬鋪蓋的地方，很不方便，藍光訪問員建議嘉寶物管為業(yè)主提供鋪蓋晾曬、小區(qū)內(nèi)磨刀等與生活息息相關(guān)的體貼服務(wù)。
正是通過這個體系，很多不是問題的問題，被藍光地產(chǎn)發(fā)現(xiàn)，并且在設(shè)計部門那里得到優(yōu)化。比如空調(diào)的機位，不能設(shè)計在下一層窗戶的場面，因為這樣會有噪音。
現(xiàn)在，僅僅用不到5年時間，藍客會就發(fā)展到10萬會員。在田同生看來，發(fā)展如此快的關(guān)鍵就在于，藍光地產(chǎn)每年圍繞客戶滿意、業(yè)主幸福會做大量的流程優(yōu)化，有一個統(tǒng)計數(shù)字很能說明問題，藍光把客戶關(guān)注點提煉了“幾百條”，進入到工作流程過程中去。正是通過這樣扎實的工作，才讓客戶關(guān)系管理在藍光真正發(fā)揮出巨大的效果。
事實上，藍光實踐CRM的一個特點就是，客戶關(guān)系能夠標準化，體系化，流程化，固化下來，進入到公司很多執(zhí)行文件里面去，包括產(chǎn)品設(shè)計。這些優(yōu)化已經(jīng)讓整個系統(tǒng)形成一種穩(wěn)定的價值觀——讓客戶滿意，讓業(yè)主幸福。這需要很多制度規(guī)范，需要很多標準化的流程，而且這個系統(tǒng)是不停更新、不斷改善和優(yōu)化的。
打通價值鏈
要做到開源節(jié)流和業(yè)主幸福，離不開藍光地產(chǎn)一個有生命的CRM體系的支撐，整個體系由客戶關(guān)系中心、呼叫中心和全國服務(wù)熱線、客戶會和客戶關(guān)系管理軟件等構(gòu)成其主體。
要達成良性的循環(huán)體系，就需要打通不同構(gòu)成之間的聯(lián)系�，F(xiàn)在藍光地產(chǎn)業(yè)界唯一覆蓋全國的400服務(wù)熱線，實現(xiàn)了信息管理與CRM的聯(lián)姻，包括客戶投訴“自動升級”功能，一旦客戶投訴處理超時，該投訴則將自動升級至中心領(lǐng)導(dǎo)甚至公司總裁的“OA待辦事項”中。
同時，客戶數(shù)據(jù)統(tǒng)一由銷售端的明源銷售系統(tǒng)來錄入，供系統(tǒng)內(nèi)的各個部分隨時調(diào)用，也和嘉寶物業(yè)的數(shù)據(jù)平臺對接，物業(yè)方面更新的信息會及時地進入系統(tǒng)�？蛻暨@些數(shù)據(jù)通過藍光開發(fā)的客戶研究模型，未來將為藍光的個性化服務(wù)這一體驗創(chuàng)新，提供巨大的支持。
整個體系還輔以蓋洛普和專業(yè)咨詢公司的調(diào)查和考核體系，以及在此基礎(chǔ)上的內(nèi)部績效評價和獎罰體系，已經(jīng)形成一個完整的生命體系。
通過IT的體系化支撐，藍光已經(jīng)將價值鏈全部打通，一改原來房地產(chǎn)花很多錢打造品牌，僅僅是停留在印刷物上，而隨著產(chǎn)品端——客戶端——客戶體驗端的延伸，品牌慢慢就沒有了。藍光在實踐過程中，事實上強化了客戶接觸點管理，它用自己的實踐證明了一個道理，品牌背后是客戶關(guān)系，房地產(chǎn)的品牌更多的還是客戶體驗，客戶體驗放在各種客戶結(jié)合點上，品牌要貫穿房地產(chǎn)的價值鏈，貫穿的過程中，品牌要和客戶關(guān)系結(jié)合在一起。
現(xiàn)在，藍光地產(chǎn)又推出業(yè)界首個幸福指標，他們的關(guān)注點已經(jīng)超越了客戶滿意度，以“大客服體系”和“幸福指標”為核心的藍光CRM，試圖改寫中國房地產(chǎn)行業(yè)服務(wù)的標準。
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《IT經(jīng)理世界》
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