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謀定而動－HOLLYCRM轉(zhuǎn)型歷程
--合力金橋軟件轉(zhuǎn)型的歷程

《計算機產(chǎn)品與流通》 梁冰儒 2004/10/18

　　在隨后的一段時間里，依靠在電信領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢，合力金橋軟件相繼承建了幾十個大型項目，確立了在電信呼叫中心市場的領(lǐng)先地位。

　　曲道俊應(yīng)該滿足了吧？

　　事實并非如此。作為公司總裁，曲并未感到舒心愉快。恰恰相反，面對嚴(yán)峻的生存壓力，他更多感受到的是如履薄冰的危機。

　　他說：“我們必須謀劃轉(zhuǎn)型，否則我們距離危險就只有一步之遙�！�

下定轉(zhuǎn)型決心

　　作為一家頗具實力的公司統(tǒng)帥，曲道俊的危機感為何如此強烈？

　　以下是曲做出的解說：“99年以后，電信呼叫中心業(yè)務(wù)由于過度競爭，利潤急劇下滑，這種情況還在持續(xù)加劇。如果我們繼續(xù)完全死押電信市場，一旦情況有變，后果不堪設(shè)想�！庇纱�，老曲得出結(jié)論，變革有風(fēng)險，但是不變是更大的風(fēng)險，合力金橋軟件轉(zhuǎn)型決心已定。

　　但是，具體運作中的轉(zhuǎn)型又談何容易。

　　當(dāng)時，合力金橋軟件身邊有不少集成商紛紛鼓噪轉(zhuǎn)型，但是成功者寥寥無幾，失敗者倒有一大堆。

　　曲道俊吸取前人教訓(xùn)，決心謀定而動，確保轉(zhuǎn)型出手必勝。

選擇轉(zhuǎn)型方向

　　確定了轉(zhuǎn)型的決心之后，“如何轉(zhuǎn)型？朝哪個方向轉(zhuǎn)型？”成為曲道俊重點思考的問題。

在選擇方向的過程中，曲曾經(jīng)嘗試向電信服務(wù)、平臺軟件方面發(fā)展。不過，經(jīng)過快速考察之后，他果斷地放棄了這些設(shè)想，最終將轉(zhuǎn)型的突破口定在企業(yè)級呼叫中心市場上。

　　曲道俊為什么選擇這一市場呢？須知一年之前，企業(yè)級呼叫中心市場還被當(dāng)作“超前”市場，令許多軟件廠商對此望而卻步。合力金橋軟件選擇這里作為出擊方向，究竟是出于怎樣的考慮？

　　曲道俊之所以做出這樣的選擇，是基于其對呼叫中心市場變化趨勢多年的研究心得。去年，企業(yè)和政府呼叫中心市場的增長迅猛，其中企業(yè)級市場去年的增幅為26.81％，政府呼叫中心市場的增幅為50.86％（數(shù)據(jù)來源于《中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)研究報告》）；按照這樣的增幅，這一市場將逐步形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

　　不過，曲并沒有迷信于調(diào)研數(shù)據(jù)，他親自拜訪了一些企業(yè)用戶，得到的答案是一致的�？蛻羝毡楸硎�，如果合力金橋軟件的產(chǎn)品品質(zhì)可靠，價格又比較適宜，他們愿意考慮在近期購買。

　　對于曲來說，作出這一選擇的真正風(fēng)險來自兩個方面，一是時間，二是管理。

　　時間方面的風(fēng)險，主要是指產(chǎn)品開發(fā)出來之后，能否盡快拿到訂單；管理方面的風(fēng)險，主要是指曲能否成功實現(xiàn)合力金橋軟件從集成管理模式到軟件公司管理模式的轉(zhuǎn)變。

實施計劃

　　為了使轉(zhuǎn)型的計劃順利實現(xiàn)，曲道俊著實下了功夫。

　　按照他的估算，成熟的企業(yè)級呼叫中心產(chǎn)品開發(fā)大約需要六個月（2004年1到6月）的時間，如果開發(fā)工作完成后一個季度內(nèi)不能接到訂單，整個公司對于轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的信心就會大打折扣。因此，合力金橋軟件必須力爭在產(chǎn)品開發(fā)完畢之時拿到第一個訂單。

　　謀劃已定，曲在產(chǎn)品研發(fā)的同時，便積極開發(fā)客戶，部分開發(fā)工作直接和項目掛鉤，產(chǎn)品開發(fā)過半，已經(jīng)有五家企業(yè)對此表現(xiàn)出興趣。

　　如何降低產(chǎn)品成本是另一個重要課題。如果價格降不下來，這一產(chǎn)品就毫無意義。曲道俊清楚，“如果按照電信標(biāo)準(zhǔn)報價，客戶會被立刻嚇跑”。

　　為了強化研發(fā)力量，曲不斷加大研發(fā)投入。除了引進風(fēng)險投資，加強研發(fā)投入之外，曲道俊在為研發(fā)團隊招兵買馬方面也不遺余力。在過去的兩年中，研發(fā)團隊的人數(shù)增加了4倍。

　　但是，困難很快便來了。六月份，當(dāng)合力金橋軟件準(zhǔn)備推出新產(chǎn)品的時候，原來預(yù)期的五家目標(biāo)客戶中，有四家表示不準(zhǔn)備采用該公司的產(chǎn)品。因為在他們的印象中，合力金橋軟件是一個電信呼叫中心軟件的提供者，并不具備通用軟件的運作實力。

　　現(xiàn)在只剩下外企服務(wù)集團（FESCO）一家客戶還存在一線希望，而在公司內(nèi)部，許多員工對于向企業(yè)市場轉(zhuǎn)型并不完全理解，這時候曲迫切需要一個成功，來激勵整個公司的士氣。

　　應(yīng)當(dāng)說，曲道俊非常重視與員工的溝通，在過去的一年里，他在各種會議上不厭其煩地向大家灌輸轉(zhuǎn)型的觀念。但是他也很清楚，真正的說服力只能來自于業(yè)績。

　　曲道俊認為自己運氣不錯，六月份，他的公司和外企服務(wù)集團最終成功簽約，這是該公司企業(yè)級呼叫中心產(chǎn)品HollyC6的第一個企業(yè)客戶。

　　許多員工認為這一單來得太晚，因為該公司在今年一月份就開發(fā)出了該產(chǎn)品的第一個版本。但是曲本人卻挺高興，他認為在這個時候簽單，“來得正是時候”。因為如果早的話，合力金橋軟件還不具備運行通用軟件產(chǎn)品的實力；晚的話，公司的投入產(chǎn)出比和員工的信心都會受到影響。

　　好運氣接踵而至，在此后一個月，合力金橋軟件正式向業(yè)界推廣Holly C6產(chǎn)品，并且連續(xù)簽下順豐速運、疾病控制中心等幾個項目。

執(zhí)行中解決困難

　　對于曲道俊來說，真正的成功并不在于做了幾個項目，而在于帶領(lǐng)合力金橋軟件向規(guī)范管理之路步步推進。

　　公司的轉(zhuǎn)型依靠的是人，曲道俊非常重視人的作用。但是他沒有采用簡單的人員換血來實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化。而是注重新老員工的合力比例，發(fā)揮其不同的優(yōu)勢和作用。

　　曲認為，對于人才而言，能否為他們提供發(fā)展的機會，是公司人力資源優(yōu)化的基礎(chǔ)。過去兩年中，合力金橋軟件的員工從當(dāng)時的七八十人增加到現(xiàn)在的一百五十人，人數(shù)幾乎翻了一番，很多新引進的人才在公司中身居要職，發(fā)揮了重要的作用。

　　對于老員工，曲道俊也能安排得益。盡管有人認為老員工思想保守，不利于公司的變革，但是曲認為，老員工對于穩(wěn)定公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)意義重大。至于變革方面，他也有自己的見解，他說：“轉(zhuǎn)型變革并不一定非要搞大換血，真正成功的變革應(yīng)當(dāng)是改造人的觀念�！�

　　通過新老員工的合理搭配，曲道俊成功地實現(xiàn)了對新老業(yè)務(wù)的有效控制。在此基礎(chǔ)上，他開始著力于改造和優(yōu)化公司的管理流程。

　　首先是對于各個部門的劃分與重新定位，曲根據(jù)通用軟件的操作特點，開始嘗試按照研發(fā)、咨詢、實施、服務(wù)等流程來進行部門劃分，還將技術(shù)支持的管理分離出來。每一個部門都做出了明確的職能定位，并且制定了清晰的業(yè)績考核指標(biāo)。

　　曲道俊優(yōu)化管理流程的工作正在繼續(xù)深入，例如，該公司在去年只是籠統(tǒng)制定出各個部門的總體銷售考核指標(biāo)，今年就已經(jīng)細化到各個部門的每一個行業(yè)小組，考核的指標(biāo)直接觸及各部門的行業(yè)銷售指標(biāo)。

　　曲道俊穩(wěn)健寬厚的性格，在其戰(zhàn)略規(guī)劃方面也留下深刻的印記。

　　合力金橋軟件制定的戰(zhàn)略毫無虛飾，但卻頗具力度，并且很有遠見。

　　曲在制定戰(zhàn)略時注重長、中、短期利益的結(jié)合，在短期利益方面，他全力穩(wěn)定傳統(tǒng)的電信CTI 及CRM業(yè)務(wù)，保持正常的現(xiàn)金收入；在中期利益方面，他果斷放棄了多個投資項目，將資源集中于HOLLYC6（企業(yè)呼叫中心）產(chǎn)品線，使其成為公司發(fā)展的成長性業(yè)務(wù)；未來他還計劃建立渠道和拓展行業(yè)合作，以擴大其產(chǎn)品的市場占有率，盡管這些遠景目前還不能給他帶來收益，但是他仍然投入一定資源對其進行研究與準(zhǔn)備。

　　曲道俊愛好高爾夫，他特別強調(diào)公司管理中各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，這既表現(xiàn)在長期與短期利益的平衡，也表現(xiàn)在公司各個部門管理標(biāo)準(zhǔn)的提高。

　　曲說：“公司應(yīng)當(dāng)留出一些余力，為未來的協(xié)調(diào)發(fā)展做好準(zhǔn)備�！�

　　這個道理，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都知道，但是他們只是知道而已，真正在實踐中做到的卻寥寥無幾。

HOLLYCRM供稿 原文刊登于《計算機產(chǎn)品與流通》