呼叫中心標(biāo)桿薪酬模式應(yīng)用
Peter Zou 2006/06/28
企業(yè)管理理論中的“目標(biāo),方法,實證”三段式邏輯幾乎是戰(zhàn)無不勝的。然而,企業(yè)對于某些關(guān)鍵管理元素則無從理解,難于入手;其中人們對于薪酬的理解運用便是一例。具體來講,企業(yè)往往不知如何用有效的標(biāo)準(zhǔn)使薪酬既公平又有激勵性。
最近,有個人告訴筆者關(guān)于某位李先生的新傳記,他由衷地說:“從李先生得到如此巨額遺產(chǎn)來看,我應(yīng)獻身于追求好萊塢老太太們的工作了”。如果這位人士說的是真心話,那就犯了邏輯上的錯誤:第一,李先生可能只是那去世了的慈善家的生前信托中指定的執(zhí)行人,受這信托的監(jiān)護律師們監(jiān)督,必須按時按量將信托基金轉(zhuǎn)給中國某些慈善單位,并獲得歸于自己的一些酬勞,否則違反合同。這在美國是很平常的;使用生前信托用于慈善捐獻可避免可能高達百分之五十五的遺產(chǎn)稅,無可非議;老太太既選了中國丈夫又選了中國作為捐獻對象,難能可貴?墒沁@人誤將李先生當(dāng)成了慈善家本身,錯誤的概念自然得出了錯誤結(jié)論;第二,既然李先生并非慈善家本人,因而他的事跡不能直接證明“
追求好萊塢老太太” 是一個成為慈善家的有效方法。盡管這是個不值得笑的笑話,卻讓我們意識到人們對于報酬 與工作間的因果關(guān)系往往如此忽略 。
企業(yè)效益與企業(yè)人員薪酬之間缺少必要的因果關(guān)系反映;企業(yè)人員的工作好壞和薪酬不能相聯(lián)系,企業(yè)通過對人的激勵實現(xiàn)目標(biāo)便成了空話。 然而,我國呼叫中心企業(yè)普遍存在這種狀況。
呼叫中心主要采用兩類薪酬方式:計件法和底薪法。前者用于外呼電話推銷類為主;后者通常以底薪與浮動薪酬搭配,主要用于服務(wù)性或事務(wù)性崗位。本文將就后者的應(yīng)用進行探討。
薪酬是企業(yè)達到效益目標(biāo)的方法,它來源于營運利潤,薪酬和效益應(yīng)當(dāng)成正向變化。然而,辛苦的崗位所得利潤未必高,而高利潤的崗位卻不一定辛苦,勞與利往往不成正比,而勞與利的反比變化必然導(dǎo)致人力在企業(yè)間重新分配。因此,必須運用多項指標(biāo)衡量,使薪酬如實反映供求關(guān)系,才能減少流失,穩(wěn)定發(fā)展。
衡量員工薪酬有兩個方式:隨行就市法和考核積分法,相容相濟,靈活運用。筆者重點解析后者?己酥笜(biāo)通常列入兩個層面:一是“激勵成長”層面;除了財務(wù)指標(biāo),還應(yīng)考慮運營績效,客戶關(guān)系,學(xué)習(xí)成長這幾項與人力開發(fā)緊密相關(guān)的指標(biāo),因為薪酬是十分有效的人力增值驅(qū)動器。二是“付出能力”層面:應(yīng)當(dāng)認真區(qū)別不同崗位的各種差別,使薪酬如實反映員工的付出和能力;這些指標(biāo)包括:知識技能,責(zé)任影響,決策參與,行動自由,溝通能力以及工作環(huán)境。
筆者認為“標(biāo)桿薪酬法”十分值得呼叫中心企業(yè)參考。這方法可分成如下步驟:一是準(zhǔn)確地認證企業(yè)所需崗位,訂立崗位說明書;二是按崗位對于企業(yè)的重要性訂立工資級別,確保企業(yè)中同級別內(nèi)的薪酬公平性;三是開展外部薪酬市場調(diào)查,按市場的“低域”,“中域”或“高域”標(biāo)準(zhǔn)為自身崗位定位,確保薪酬對外的競爭力;四是確定底薪與浮動薪酬的比例,計入崗位與技能權(quán)數(shù),獲得底薪數(shù)字;五是對員工績效進行KPI指標(biāo)提煉,以此決定薪酬考核標(biāo)準(zhǔn),并確定指標(biāo)權(quán)重,簽立考核合同,此步驟最為關(guān)鍵;六是設(shè)立矩陣式比較體系;將每項KPI指標(biāo)下每個員工單項分數(shù)比較,再以各項累計最高總分得主為最高浮動薪酬標(biāo)桿,并根據(jù)總分由高至低逐一兌換計算出每個員工薪酬,同時可將分數(shù)分成等級,等次越高的每分含金量越高,激發(fā)員工正向思維,創(chuàng)造企業(yè)與員工雙贏感;七是經(jīng)理與員工用一對一方式開展績效考核內(nèi)容溝通,以此發(fā)現(xiàn)問題和幫助改進,發(fā)揮考核的管理威力。一旦KPI概念模式成形,也可考慮將前六個步驟外包人力管理公司執(zhí)行,可能減少成本,避免企業(yè)內(nèi)部員工之間或?qū)?jīng)理的置疑。
關(guān)于KPI考核指標(biāo)的有效性必須經(jīng)過翻復(fù)思辨,試驗應(yīng)用和不斷優(yōu)化。國外對于這個問題處理特別注重如下兩點:第一點是確保有充份的有效縱向數(shù)據(jù)從中提煉KPI,確保其每項的針對性和代表性夠強;同時有足夠的橫向數(shù)據(jù)涵蓋全面考核方面,保證KPI指標(biāo)體系的多視角效能;第二是注重KPI的不斷改進,使之與時俱進,名符其實,因為市場,人力,項目等方面的發(fā)展會不斷推動考核要求變化,不變就成了刻舟求劍之人。國外往往發(fā)揮薪酬樣本豐富的優(yōu)勢,運用多元相關(guān)法計算KPI與目標(biāo)的相關(guān)性強度,在我國則可多參入經(jīng)驗運用。
根據(jù)筆者經(jīng)驗,“標(biāo)桿薪酬法”需要將KPI指標(biāo)精減成明確易懂的名稱,使之成為有力的溝通工具,使員工容易進行有效反饋,形成良性互動。KPI過于復(fù)雜往往事倍功半,事與愿違,既難執(zhí)行,也難成效。這個方法與我國通常使用的“績效減分法”相反;后者威懾員工不犯錯誤,久而久之,員工不思有功,但求無過,對于如呼叫中心類市場多變的企業(yè)尤為不利;而前者牢牢以企業(yè)效益發(fā)展為目標(biāo),在確保員工基本薪酬不被影響的條件下,薪酬不封頂,全方位考核績效,既公開又公平,反映出企業(yè)效益與員工薪酬的相互因果關(guān)系,起到了激勵員工積極向上的作用,營造了企業(yè)與員工雙贏氛圍。
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