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標桿管理、差異化服務與外包策略

豐祖軍編譯 2006/01/10

　　標桿管理有很多好處：把本企業(yè)某一產(chǎn)品的生產(chǎn)周期或某一標準流程的成本與同類企業(yè)的相比較，可以深刻地理解自己的工作效率——最終帶來競爭能力的提升。但標桿管理也有其局限性。如果你忽視內部支持團隊或共享服務團隊（shared services groups）所提供的差異化的產(chǎn)出時，這樣直截了當?shù)某杀净驍?shù)量比較就失去了意義。有些成功的后勤單位的價值在于成為它所服務的業(yè)務單位的可信賴的合作伙伴，因而，將它們與標桿調查的結果進行比較就可能是有害無益的。企業(yè)只應當把標桿調查應用于同質化的流程或服務（commoditized processes or services）。

　　標桿管理在幾十年以前作為全面質量管理運動的一部分開始流行。IBM的一位執(zhí)行官將它定義為：

　　"……把自己的流程、產(chǎn)品或服務與最知名的類似活動進行持續(xù)不斷的比較，以便設立富于挑戰(zhàn)但仍可企及的目標，制定現(xiàn)實可行的行動路徑，從而以有效率的方式變得并保持優(yōu)中之優(yōu)。"

　　一個引人注目的標桿管理例子是，1980年代早期，通用汽車公司了解到豐田汽車公司的裝配工廠可以在8分鐘之內更換沖壓機的型號，而通用使用同樣的基本設備完成同樣的工作需要8小時。顯然在一個關鍵工序上通用的表現(xiàn)與行業(yè)的最佳實踐（best practice）之間有這樣大的偏差，對通用來說無異當頭棒喝。

　　當進行標桿比照的流程在多個單位（內部的或外部的）都基本相同時，標桿管理才見功效。例如，比較不同的公司生產(chǎn)同一個零件的成本、受理同種類的客戶訂單、或處理同類型的工資發(fā)放或福利申請。但如果標桿法被用來比較根本不同的流程或產(chǎn)品，就不會得到多少有用的信息。例如，知道生產(chǎn)奔馳450SL比生產(chǎn)馬自達Miata的成本高是沒有意義的比較，更談不上可實行。類似地，雖然服務一個在沃爾瑪買衣服的顧客的成本要遠低于在阿瑪尼店的同樣成本，但阿瑪尼卻不大可能從沃爾瑪?shù)匿N售流程中學到什么。這兩家服裝零售店的價值建議（value proposition）是如此相異，誰也不可能從對方服務顧客的總成本中學到什么。

　　了解了這些簡單的例子之后，我們可以來考察標桿管理應用于評估人力資源、IT、財務、以及其他內部支持或共享服務團隊的績效時的局限。在David Norton和Robert S. Kaplan即將出版的新書Alignment中，有專門的一章討論怎樣使得支持團隊符合公司層面或事業(yè)部層面的戰(zhàn)略。一個后勤單位的戰(zhàn)略圖一般都包括一個改進其向企業(yè)提供服務的效率的財務目標。這個目標通常是以提供服務的成本來測量，把實際成本與審批通過的或預算規(guī)定的量進行比較。

　　從成本或人員數(shù)量的角度測量內部支持服務機構（internal support service organization）績效的觀點，讓人想到關于那個經(jīng)濟學家的老生常談：他知道所以東西的價格（price），但不知道任何東西的價值（value）。當用來評估一個部門或一個流程的標桿是基于總體的財務指標時，就隱含著這樣一個假設：這個部門或流程不是在提供一個差異化的產(chǎn)出——其數(shù)量和質量在所有參與標桿比照的單位中都是可比較的。

　　使用總體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行簡單化的標桿比照只有對標準化的流程（standardized processes）才有效，這些流程的初衷就是向內部或外部客戶提供低成本、非差異化的服務（nondifferentiated services）。

　　也許有些HR、IT和財務部門的確在努力成為標準化服務的低成本提供者。但是，如果這樣，這些部門就不會長時期地保持內部部門的身份。撇開其他不談，這類服務的外包商所享有的規(guī)模經(jīng)濟（economies of scale）就幾乎使得任何內部支持部門都望塵莫及。一個外包商可以把運營搬遷到低成本的地區(qū)，如印度或中國，從而以最具競爭力的價格提供標準化的服務。所以說，大多數(shù)公司的支持部門的低成本戰(zhàn)略是不可持續(xù)的（unsustainable）。

　　正確的觀點是，一個內部支持部門應當奉行客戶親近（customer intimacy）戰(zhàn)略，亦即它通過成為業(yè)務部門管理者可信賴的伙伴和顧問來體現(xiàn)價值。

　　問題依然存在：怎樣評估提供差異化產(chǎn)出的服務單位的成效（effectiveness）？David Norton和Robert S. Kaplan主張，一個服務單位的戰(zhàn)略圖（strategy map）和平衡記分卡（Balanced Scorecard）應當描述這個單位對人員、系統(tǒng)和文化的投入如何推動對其內部客戶（即業(yè)務單位）產(chǎn)生具體的、實在價值的流程改進。最終的成效測試是以利潤為導向的（profit-oriented）的業(yè)務單位的領導是否認可這個價值。如果還是要進行標桿比照，服務單位應當從執(zhí)行大致相同戰(zhàn)略的其他公司的對等單位去尋找。他們可以研究彼此的戰(zhàn)略圖和記分卡，以確認他們的確試圖提供相類似的服務。通過實地考察，進行標桿比照的公司可以從流程中識別最佳實踐，學習怎樣在這些方面變得更有效率（ efficient）和有成效（effective）。

　　標桿管理可能是有好處的，但它也有局限性。如果你從外部引進標桿管理服務，要確保你比較的內容應限于基本的、同質化的服務。不要把你在差異化服務上的花費與那些并非提供定制方案（customized solutions）的單位的成本相比較。用于差異化服務的投入更像是一項投資而不是費用——投資的意義是得到的收益超過其成本。

豐祖軍是優(yōu)勝資訊高級顧問，聯(lián)系方式：feng.zujun@gmail.com

優(yōu)勝資訊公司供稿 CTI論壇編輯


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