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品牌手機制造商CRM應(yīng)用需求淺析

肖東軍 2008/04/01

一、手機制造業(yè)所處的市場環(huán)境

　　中國的手機市場經(jīng)過近20年的發(fā)展之后，目前已超過4.7億只保有量，獲得中國市場準(zhǔn)入的手機制造商有80多家（最近手機制造準(zhǔn)入已經(jīng)由審批制改為備案制），年產(chǎn)能約6億只。2006年的國內(nèi)手機銷售量超過1億只，出口約3.8億只。

　　在過去的5年中，國產(chǎn)品牌手機的市場表現(xiàn)可謂大起大落。起初國產(chǎn)品牌手機憑借低廉的價格、遍布城鄉(xiāng)的銷售網(wǎng)點，在國內(nèi)的市場份額快速增長，并于2003前達到一個高峰，市場份額一度逼近60%。隨即以諾基亞、摩托羅拉為代表的歐美品牌成系列推出低價機型，并改革渠道，滲透至三、四線城市市場。2004年年中市場形勢開始出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，國產(chǎn)品牌手機和日韓品牌（三星除外）手機的市場份額急劇下滑。2005年主要的國產(chǎn)品牌手機廠商大多出現(xiàn)了巨額虧損。根據(jù)市場研究機構(gòu)賽諾公司的統(tǒng)計，2006年國產(chǎn)品牌手機在國內(nèi)的市場份額僅為28%，而排名前四位的諾基亞、摩托羅拉、索愛和三星合計占有了60%的市場份額。

　　2007年，主要的國產(chǎn)品牌手機廠商已經(jīng)度過了最艱難的時期，穩(wěn)住了陣腳，市場份額有所回升，贏利情況明顯好轉(zhuǎn)。但是市場競爭的形勢依舊嚴(yán)峻，以下挑戰(zhàn)仍不同程度的存在：

　　行業(yè)準(zhǔn)入的政策門檻降低；產(chǎn)能過剩日益嚴(yán)重；核心技術(shù)掌握在個別國外企業(yè)手中，手機產(chǎn)品同質(zhì)化；中高端市場少數(shù)幾家國外優(yōu)勢品牌廠商壟斷，國外優(yōu)勢品牌的渠道滲透到三、四級城市；中低端市場供應(yīng)商眾多、價格戰(zhàn)此起彼伏；“黑手機”攪亂市場秩序；渠道管理不善、市場反應(yīng)遲緩導(dǎo)致營銷成本居高難下；質(zhì)量與服務(wù)不佳導(dǎo)致客戶流失．．．．．．

　　更重要的挑戰(zhàn)是，消費者更加成熟、更有主見了。消費者對手機的需求，早已從產(chǎn)品的核心功能（例如信號敏感、話音清晰和待機時間長等），不斷向衍生功能（例如質(zhì)保、音影、游戲和移動閱讀等）擴展，進而向情感功能升華：追求全程的消費體驗、個性展現(xiàn)和身份認(rèn)同。

　　在過去以產(chǎn)品價值為主導(dǎo)的經(jīng)濟模式下，企業(yè)的營銷觀念主要是生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念和推銷觀念。持生產(chǎn)觀念的企業(yè)認(rèn)為，顧客關(guān)心的主要是產(chǎn)品價格低廉和可以隨處可購得，因而經(jīng)營者把主要注意力放在追求提高生產(chǎn)率、擴大產(chǎn)量，攤低單機制造成本上，并且積極建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。持產(chǎn)品觀念的企業(yè)認(rèn)為，除開價格低廉以外，產(chǎn)品質(zhì)量是最重要的因素，消費者總是歡迎質(zhì)量最優(yōu)、性能最好的產(chǎn)品，把主要注意力放在產(chǎn)品核心的功能極其質(zhì)量的保障與提升上。持推銷觀念的企業(yè)，認(rèn)為在競爭者眾多的市場上，消費者通常有購買遲鈍或抗拒購買的表現(xiàn)，如果順其自然，消費者不會購買本企業(yè)太多的產(chǎn)品，因此企業(yè)必須大力開展推銷和促銷活動，通過大量重復(fù)的剌激來推動消費者購買。

　　過去幾年手機行業(yè)的劇變已經(jīng)說明，持生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念和推銷觀念的企業(yè)在特定條件下可能取得一些階段性、區(qū)域性的成績，但在市場規(guī)則變化的情況下，不進行深刻的變革就難免一敗涂地。例如，某些國產(chǎn)品牌手機廠商在2005年時延續(xù)早先的做法，忽略市場真實需求而片面追求產(chǎn)量，造成大量手機積壓在渠道庫存中，不得不削價甩賣，并向渠道提供巨額的價格補貼，導(dǎo)致銷量越大虧損越大。又如，某國外大品牌手機廠商一度把手機僅僅當(dāng)做實用工具銷售，經(jīng)營陷入困境，直到重新把產(chǎn)品定位為都市時尚族的流行新寵才重振雄風(fēng)。

　　今天的經(jīng)濟模式是以客戶需求為主導(dǎo)，客戶成為貿(mào)易關(guān)系中更有影響力的因素，客戶的識別、獲取、保有和增值成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)，其營銷觀念已經(jīng)發(fā)展為市場營銷觀念和社會營銷觀念，認(rèn)為要達到持續(xù)贏利的目標(biāo)，必須從客戶需求出發(fā)做好戰(zhàn)略定位，進而以目標(biāo)客戶的需求為導(dǎo)向，通過品牌塑造、產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈管理、營銷渠道與服務(wù)體系建設(shè)，比競爭者更有效率地滿足顧客的需求。

　　CRM（客戶關(guān)系管理）就是在“客戶需求導(dǎo)向”的經(jīng)濟背景下，產(chǎn)生的全新企業(yè)管理理論、流程體系和技術(shù)平臺。CRM強調(diào)從客戶需求出發(fā)，以本企業(yè)與價值鏈上各類型客戶的關(guān)系、價值和生命周期為管理對象，根據(jù)客戶需求來優(yōu)化組織職能和業(yè)務(wù)流程，辨識、獲得、保有和增加可獲利客戶組織行為，不斷通過前端組織，如市場營銷、銷售和服務(wù)部門，向后端組織，如訂單處理與物流管理、物料與采購管理、生產(chǎn)計劃與車間管理、質(zhì)量控制等部門推動流程，以客戶為中心高效率協(xié)同工作，全面、持久地提升企業(yè)的贏利能力。

　　國內(nèi)企業(yè)從1999年開始導(dǎo)入CRM。經(jīng)過多年的實踐，CRM的價值已在國內(nèi)諸多行業(yè)得以體現(xiàn)。那么品牌手機制造商應(yīng)如何著手CRM的實施，早日成為“以客戶為中心”的企業(yè)呢？CRM的導(dǎo)入是企業(yè)的一項商業(yè)戰(zhàn)略，是長期、持續(xù)的工作。為提升其有效性和成功率，要先根據(jù)企業(yè)所處市場環(huán)境、業(yè)務(wù)特征、經(jīng)營目標(biāo)、管理現(xiàn)狀、信息化水平、人員素質(zhì)狀況等，分析自身需求，制定CRM的應(yīng)用范圍、應(yīng)用目標(biāo)、建設(shè)步驟等，亦稱“應(yīng)用規(guī)劃”。本文從國內(nèi)品牌手機制造商的共性出發(fā)，對其的“應(yīng)用需求”做初步探討，希望對包括手機在內(nèi)的消費電子行業(yè)的企業(yè)制定應(yīng)用規(guī)劃有所啟發(fā)。

二、品牌手機制造商的CRM應(yīng)用需求分析

1、業(yè)務(wù)特征與瓶頸分析

　　品牌手機制造商隸屬于消費電子制造行業(yè)。其業(yè)務(wù)特征如下：

市場環(huán)境：

　　國內(nèi)市場相對成熟，但年增長率仍超過30%；完全自由競爭，但局部出現(xiàn)由市場競爭導(dǎo)致的少量寡頭壟斷的趨勢；競爭對手、競爭產(chǎn)品相對明確。

客戶：

　　最終用戶是數(shù)以百萬、千萬計的個體消費者，潛在最終客戶數(shù)以億計；直接客戶是各類伙伴，如有大批量定制需求的移動通訊運營商、全國或區(qū)域連鎖經(jīng)營商、電視購物或網(wǎng)絡(luò)購物經(jīng)營商、國包商/省包商/地包商、各類零售終端、授權(quán)服務(wù)伙伴等。

員工：

　　數(shù)量眾多，通常數(shù)千人以上。其中占比重最大的銷售代表的主要工作是巡點，協(xié)助各類零售終端促進銷售，工作內(nèi)容包括：了解零售終端銷售動態(tài)情況、培訓(xùn)與輔導(dǎo)零售終端的導(dǎo)購員、管理促銷物品與賣場擺放、協(xié)助解決渠道伙伴的困難與需求、搜集市場競爭情報等。

產(chǎn)品：

　　標(biāo)準(zhǔn)化、多系列，覆蓋多個目標(biāo)市場；生命周期平均大約6個月，準(zhǔn)確預(yù)測需求，減少產(chǎn)品生命周期末期削價甩賣的產(chǎn)品數(shù)量對提高贏利水平至關(guān)重要。

價格：

　　同一機型上市后價格下降比較快，需依據(jù)市場競爭等因素頻繁調(diào)整價格。產(chǎn)品生命周期某期的“甩貨”階段，價格有可能低于成本。

銷售：

　　除極個別廠商以外，大多數(shù)廠商不追求直接把手機賣給最終消費者，但追求渠道扁平化（例如對內(nèi)精簡營銷機構(gòu)層級、對外加大與“直供”型渠道伙伴的合作力度），提高信息流、物流和資金流在渠道價值鏈上的傳遞效率。負(fù)責(zé)國內(nèi)市場的銷售人員不斷在各零售終端巡點，協(xié)助渠道伙伴提升銷售。

服務(wù)：

　　企業(yè)通過總部-區(qū)域分支機構(gòu)-零售終端和授權(quán)維修站提供三包服務(wù)：7天包退、15天包換、1年包修。良好的服務(wù)能提升品牌美譽度，增強客戶購買信心。但因設(shè)計或生產(chǎn)導(dǎo)致返修率較高時，服務(wù)成本大增，吞噬利潤。服務(wù)創(chuàng)新為取得成本與利潤的平衡提供了新的思路，即：服務(wù)不僅僅是成本中心，而且要通過服務(wù)接觸點的體驗管理增進品牌美譽度，通過口碑傳播、提升銷售和重復(fù)銷售等延長客戶生命周期，提升客戶價值。服務(wù)創(chuàng)新包括內(nèi)容創(chuàng)新、形式創(chuàng)新和流程創(chuàng)新等。

促銷：

　　需要根據(jù)不同的消費季節(jié)、面向特定消費者的不斷投放各類廣告，并需要組織配套的賣場促銷活動，管理營銷物品、鋪貨和退貨等，進行整合營銷。

　　我們把具有上述特征的營銷模式稱為“消費品促銷管理業(yè)務(wù)模式”。該業(yè)務(wù)模式下，通常企業(yè)的前端組織業(yè)務(wù)發(fā)展面臨如下瓶頸：

各類伙伴及聯(lián)系人動態(tài)管理困難

　　渠道伙伴和授權(quán)維修伙伴本身具有部門分工、層級結(jié)構(gòu)，且分布區(qū)域廣，伙伴可能與多家品牌手機廠商同時建立合作關(guān)系，其經(jīng)營狀況經(jīng)常變化，客戶聯(lián)系人的業(yè)務(wù)角色及工作部門、工作單位也經(jīng)常發(fā)生變化，對伙伴和聯(lián)系人的管理比較困難，關(guān)系維系難度大，因此而造成伙伴貢獻降低。

本公司營銷狀況及競爭狀況難以及時掌握

　　產(chǎn)品在不同區(qū)域和時間，隨著營銷戰(zhàn)役、渠道關(guān)系、渠道能力和競爭關(guān)系的不同，銷售情況不同。及時掌握伙伴的營銷狀況及競爭狀況，可以幫助企業(yè)更好制定產(chǎn)品促銷及競爭策略，并指導(dǎo)生產(chǎn)與物流，減少盲目生產(chǎn)造成的損失。

人員能力建設(shè)及管理困難

　　企業(yè)人員多且分布較廣，銷售代表和服務(wù)經(jīng)理經(jīng)常需要到客戶現(xiàn)場發(fā)展和維護客戶關(guān)系，同時進行產(chǎn)品推廣、知識傳播。由于員工流失率比較高，新員工比較多，且相當(dāng)一部分員工作相對獨立，工作中的大部分時間需要移動，如果沒有好的方法與工作平臺，其行動隨意性較大，難以堅持良好的職業(yè)習(xí)慣，人員的能力建設(shè)和管理比較困難。

配件、營銷物品的發(fā)放與管理困難

　　企業(yè)經(jīng)常針對渠道或最終用戶進行促銷，促銷品用量大、促銷費用較高，三包配件的提供也是日常工作之一，這些成本項目發(fā)生頻繁、瑣碎，發(fā)放與管理難度較大，但相對純利潤來說，起絕對數(shù)值是很高的，管理稍有不慎，就可能產(chǎn)生疏漏，拖累利潤的上升。

2、重點部門管理現(xiàn)狀分析

　　下面僅以銷售部門和服務(wù)部門作為重點，分析部分崗位的工作。在制訂全面應(yīng)用規(guī)劃的時候，還需要考慮更多的部門、崗位，尤其是要注重分析跨部門、跨崗位的工作流程。

（1）銷售組織日常工作分析

　　國內(nèi)品牌手機制造商在國內(nèi)的渠道伙伴通常有數(shù)百家，零售終端有數(shù)千家。通常每家渠道伙伴均擁有多個專店或?qū)９瘢?guī)模比較大的渠道伙伴，例如迪信通公司等擁有的零售終端超過100個。面向主要渠道伙伴的銷售工作和關(guān)系維系由大客戶代表或銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)。而數(shù)千家的零售終端日常巡點工作，則由銷售代表負(fù)責(zé)，銷售代表的絕大多數(shù)時間都是在各個零售終端現(xiàn)場，或花費在往來各零售終端的路途上。銷售代表的日常工作有：

維系、支援現(xiàn)有的零售終端

　　例如：門店/柜臺擺設(shè)輔導(dǎo)、導(dǎo)購人員培訓(xùn)（產(chǎn)品知識、促銷政策、銷售技巧）與溝通、促銷物品管理、采集動態(tài)銷售信息。

競爭情報收集

　　例如：搜集新賣場的開張、調(diào)整、結(jié)業(yè)等信息；搜集競爭對手、競爭機型動態(tài)信息（新產(chǎn)品上市、促銷政策、價格信息、銷量情況）；搜集消費者對某類產(chǎn)品的需求或改進意見等。

協(xié)助招募新的渠道伙伴

　　例如：協(xié)助潛在渠道伙伴的高層制定業(yè)務(wù)計劃，介紹代理合作政策；協(xié)助新開專店/專柜臺等。

　　其他

　　協(xié)助零售終端處理其他疑難問題，例如協(xié)助總部或區(qū)域服務(wù)中心，現(xiàn)場處理非常規(guī)的客戶服務(wù)請求或投訴。

（2）服務(wù)組織日常工作分析

　　除開面向授權(quán)服務(wù)伙伴的服務(wù)管理部門以外，品牌手機制造商通常會建立全國服務(wù)熱線或區(qū)域服務(wù)熱線，通過電話等形式面向以最終消費者為主的客戶提供多類服務(wù)等。有的品牌手機制造商已經(jīng)建立了專業(yè)的呼叫中心。品牌手機制造商總部（或區(qū)域總部）的服務(wù)中心的主要工作內(nèi)容是：

　　集中管理用戶及用戶所購手機的信息，建立用戶檔案。

　　受理客戶的各類咨詢，可能涉及到：產(chǎn)品功能與使用方法、價格與促銷政策、購買與維修地點、遠(yuǎn)程故障診斷與排除、服務(wù)質(zhì)量投訴、訂單進度查詢等。

　　受理服務(wù)請求并分派給相關(guān)的授權(quán)維修網(wǎng)點，協(xié)同提供故障維護等服務(wù)。

　　監(jiān)控各分支機構(gòu)、授權(quán)維修網(wǎng)點的服務(wù)請求處理情況及服務(wù)質(zhì)量。

　　管理服務(wù)所用的配件在各地的庫存，合理調(diào)配，既保證滿足服務(wù)所需的安全庫存，又避免積壓浪費。

　　管理分支機構(gòu)和各服務(wù)網(wǎng)點的配件訂單，在其他部門協(xié)同下完成退貨點驗、發(fā)貨、收款。

　　對服務(wù)代表、服務(wù)工程師等提供專業(yè)技能培訓(xùn)，并提供維修知識。

3、CRM應(yīng)用需求分析

　　下面，我們以僅服務(wù)中心為主、兼顧銷售和市場營銷部門，進行CRM需求分析。

（1）最終用戶信息及購機信息管理

　　最終用戶主要是個人，其檔案信息主要包括：姓名、聯(lián)系方式、地址、人口統(tǒng)計類數(shù)據(jù)、購機偏好、狀態(tài)等；購機信息包括：手機機型名稱、手機各編碼（信息產(chǎn)業(yè)部進網(wǎng)許可證編碼、手機型號編碼、擾碼、IMEI手機串碼、出廠序列號）、手機附件名稱及編碼、零售商名稱及商店信息、發(fā)票號碼、銷售日期、質(zhì)保期、資產(chǎn)狀態(tài)。用戶的信息，（例如聯(lián)系方式等）可能發(fā)生改變。如果發(fā)生售后退貨、換貨或維修，則用戶的所購手機及其主要附件的信息、質(zhì)保期等信息都可能發(fā)生改變。

　　首次購機時采集客戶信息，主要通過零售終端的店員協(xié)助，通過填寫保修卡等形式采集，然后匯總到服務(wù)部門錄入系統(tǒng)。也可以鼓勵用戶在購機后，通過撥打客戶服務(wù)熱線或登錄企業(yè)自助服務(wù)網(wǎng)站來主動提供。購機后的動態(tài)信息采集，主要來自各授權(quán)維修網(wǎng)點。也可以在呼叫中心受理用戶呼入時隨手更新。

（2）售后服務(wù)合作伙伴及聯(lián)系人信息管理

　　對服務(wù)組織來說，合作伙伴是各類授權(quán)維修服務(wù)商及下屬的售后服務(wù)門店。這些維修服務(wù)商可以是不從事手機銷售、只從事售后維修服務(wù)的維修商，也可以是既從事本品牌手機的銷售、也從事售后維修服務(wù)的伙伴。對銷售組織來說，直供型的渠道伙伴包括：有大批量定制需求的移動通訊運營商、電視購物或網(wǎng)絡(luò)購物經(jīng)營商，這幾類伙伴基本無須對其提供銷售現(xiàn)場的巡點拜訪。傳統(tǒng)的國包商/省包商/地包商，或全國或區(qū)域連鎖經(jīng)營商，往往擁有直屬或非直屬的門店/柜臺，廠商銷售代表需要頻繁地拜訪這些零售終端，以促進銷售、保持通路上貨流暢通。主要的代理商、連鎖經(jīng)營商從企業(yè)層面來講有可能把業(yè)務(wù)的重心在不同的品牌手機廠商之間變動，其下屬的零售終端和主要員工數(shù)量眾多、分布廣泛，并且經(jīng)常發(fā)生工作調(diào)動、離職。如果加強對上述合作伙伴和主要聯(lián)系人信息的動態(tài)管理，及時協(xié)調(diào)解決矛盾，就可以增強與最終客戶打交道的品牌接觸點的體驗，提升銷售；反之，品牌手機廠商就會因接觸客戶的“最后一公里”缺失而導(dǎo)致銷售業(yè)績不佳。

（3）維修業(yè)務(wù)與配件訂單管理

　　最終客戶提交的服務(wù)請求中，最大比例的是因手機部件故障而產(chǎn)生的維修服務(wù)請求。售后服務(wù)網(wǎng)點通常采用換件方式進行維修。因此，能否及時向授權(quán)服務(wù)商伙伴提供適用的、足夠的配件關(guān)系到能否快速修復(fù)手機、提高客戶滿意度。要做到這點，總部服務(wù)中心就要在物流部門人員、各分支機構(gòu)服務(wù)人員的協(xié)助下，妥善管理、調(diào)配各地配件庫存，高效率處理好授權(quán)服務(wù)商伙伴的配件訂單。

　　服務(wù)中心匯總各地維修部門的配件訂單信息、故障配件退貨信息，乃至匯總維修工單中的故障原因、故障代碼、故障部件等信息，進行分析，為設(shè)計、生產(chǎn)和采購部門提供改進質(zhì)量的依據(jù)。

　　通過培訓(xùn)課程、技術(shù)交流會、現(xiàn)場輔導(dǎo)、遠(yuǎn)程教學(xué)和維修知識庫等方式，提高服務(wù)人員的服務(wù)水平和技術(shù)服務(wù)水平。

　　利用全國呼叫熱線或呼叫中心，集中受理客戶的各類服務(wù)請求，依據(jù)預(yù)定流程在本企業(yè)內(nèi)部或本企業(yè)與合作伙伴之間進行任務(wù)提交，協(xié)同工作，高效率滿足客戶需求。

（4）客戶關(guān)懷、滿意度調(diào)查及服務(wù)中的銷售

　　對特定共性的一組用戶進行主動關(guān)懷，例如近期剛剛進行過手機維修的用戶，或者剛剛購機的用戶，改善客戶的綜合品牌體驗。

　　按照特定的科目設(shè)計調(diào)查表，向有關(guān)的用戶或潛在客戶進行滿意度調(diào)查，通過對調(diào)查結(jié)果的匯總分析，有針對性地調(diào)整服務(wù)、銷售和營銷策略。

　　依據(jù)用戶的購機特征（例如已購時限）、用戶自身屬性等，有針對性地推薦配件，或推薦升級機型、傳遞促銷信息，爭取達成用戶對本品牌的重復(fù)購買。

　　以上服務(wù)的溝通渠道，可以是多種方式的，例如手機短信息、呼叫中心呼出、電子郵件、自助服務(wù)網(wǎng)站和服務(wù)現(xiàn)場。

（5）代理商和連鎖經(jīng)銷商管理分析

　　在國內(nèi)市場，除開移動運營商批量定制以外，品牌手機制造商主要依靠各級代理商（國包商/省包商/地包商）和連鎖經(jīng)銷商進行區(qū)域滲透。為了保持企業(yè)的直接下游的銷售積極性，企業(yè)還需不斷地進行產(chǎn)品和公司品牌地推廣，將品牌影響滲透到區(qū)域中，提升區(qū)域市場的競爭能力。這一方面品牌手機制造商的投資力度比較大。但同時，我們也看到，品牌手機制造商也面臨著許多知名品牌的競爭，也出現(xiàn)過市場總量上升、本企業(yè)份額反而下降的局面。與市場領(lǐng)導(dǎo)者、主要競爭者相比，國內(nèi)的大多數(shù)品牌手機制造商并未擁有核心技術(shù)。而這些不同品牌的產(chǎn)品 “同質(zhì)化”趨勢越來越明顯，少數(shù)成功的產(chǎn)品功能（如高像素照相功能）、外觀可在短時間內(nèi)被業(yè)內(nèi)同行快速跟進復(fù)制。一般技術(shù)、外觀設(shè)計等優(yōu)勢已經(jīng)難已成為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

　　在這種形勢下，品牌手機制造商管理層已經(jīng)重視以市場為導(dǎo)向，加強研發(fā)隊伍建設(shè)，持續(xù)進行有前瞻性的設(shè)計，并積極將手機硬件平臺與移動閱讀等新興的增值服務(wù)相結(jié)合，逐漸營造出目標(biāo)市場青睞的品牌差異性，這也可稱為“次核心技術(shù)”。另一方面，速度和效率的觀念替代了片面追求市場規(guī)模的觀念，并在提升利潤水平方面取得了顯著成效。速度和效率集中體現(xiàn)在對營銷渠道的管理方面。例如；如果一款有前瞻性應(yīng)用的手機率先出廠，并快速通過扁平的、高效率的代理商和連鎖經(jīng)營商完成物流工作，在各零售終端鋪貨，并根據(jù)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的銷售反饋信息動態(tài)調(diào)整通路上各主要節(jié)點的存貨情況，依據(jù)銷售進度調(diào)整生產(chǎn)計劃，避免產(chǎn)品缺貨或積壓；與此同時銷售部門與財務(wù)部門根據(jù)物流進展和結(jié)算制度，及時從渠道伙伴那里回籠應(yīng)收款，避免財務(wù)風(fēng)險。如能實現(xiàn)這樣的管理，將可以大幅度降低運營成本，企業(yè)將能在保證零售價格有競爭力的同時，大幅度提升產(chǎn)品獲取純利的能力。

　　為了保障提升渠道效率的各項措施能夠真正得到執(zhí)行，達到廠商與渠道伙伴“雙贏”的目的，企業(yè)就不能僅把產(chǎn)品壓給渠道伙伴，而必須充分了解每個渠道伙伴的出貨信息，當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H銷售狀況，為渠道伙伴留出足夠的利潤，才能真正獲得渠道伙伴的忠誠。為了做到這一點，需要從以下各方面加強對渠道伙伴的管理：

　　企業(yè)需要充分了解各地市場上的競爭價格信息，通過價格杠桿來保護各地渠道伙伴的積極性。為了最大程度上地控制這一風(fēng)險，要求企業(yè)必須能夠快速（以周，甚至以天計算）了解市場的價格變化的銷量走勢，先于市場占領(lǐng)先機；而價格的變化往往是和競爭對手的策略緊密相關(guān)的，要能夠充分了解當(dāng)?shù)貐^(qū)域的同類產(chǎn)品價格策略是實現(xiàn)這一管理的基礎(chǔ)。

　　對于穩(wěn)定進貨的渠道伙伴來說，設(shè)立專門的部門來處理持續(xù)的針對渠道伙伴的服務(wù)請求也是常見的支持方式。渠道伙伴的服務(wù)往往涉及到對渠道伙伴的再次銷售的及時支持，了解渠道伙伴所在區(qū)域的市場變化，獲得其他競爭廠商對渠道伙伴的策略信息；這種服務(wù)方式包括對渠道伙伴開放庫存，了解渠道伙伴的庫存信息，及時通知渠道伙伴補貨，為金牌渠道伙伴提供更及時的服務(wù)等措施。

　　對渠道伙伴的管理還包括對各地貨物的批號/序列號管理。由于各地區(qū)區(qū)域價格的差異，鄰近區(qū)域的渠道伙伴通過自行調(diào)撥貨物的方式賺取區(qū)域差價就是常見的“竄貨”問題，竄貨為企業(yè)帶來利潤損失；對于有消費時間期限的產(chǎn)品來說，無法保障先出廠的產(chǎn)品先到達消費者，是企業(yè)管理中比較頭疼的問題。要根除這一痼疾，就需要在產(chǎn)品上標(biāo)注批號/序列號，并在發(fā)貨的時候記錄貨物的區(qū)域流向和識別號碼；最后通過抽查的方式在區(qū)域收集批號/序列號，與公司內(nèi)部記錄的批號/序列號進行比對，壓制竄貨現(xiàn)象。

　　為了保護渠道伙伴的動力，企業(yè)需要采用授信額、結(jié)算（包括結(jié)算時間和計算方式）、返利等多種方式激勵渠道伙伴，促進長期合作。在這方面的管理通常包括：在渠道伙伴下訂單的時候?qū)︐d銷進行控制；自動計算對每個渠道伙伴每期應(yīng)返的金額，如果能夠提供查詢等自助服務(wù)更好；在渠道伙伴的累計進貨等指標(biāo)到達規(guī)定量級的時候調(diào)整渠道伙伴等級，利用不同的政策和服務(wù)加強渠道伙伴的忠誠度等等。

　　從以上分析可以看出，對渠道伙伴的管理實際上需要站在對方的角度，管理從進貨到出貨的所有關(guān)鍵點。并應(yīng)當(dāng)盡可能地從渠道伙伴收集關(guān)于一線市場的信息，這些信息往往是多方面的，涉及各個業(yè)務(wù)規(guī)則。當(dāng)渠道伙伴數(shù)量多、相互關(guān)系復(fù)雜、分布區(qū)域廣泛的時候，以上渠道管理工作就容易出現(xiàn)混亂。

（6）服務(wù)與零售終端管理分析

　　品牌手機制造商在全國的服務(wù)與零售終端往往多達數(shù)千家，其中零售終端比服務(wù)終端的數(shù)量更多一些。服務(wù)終端有的從屬于手機代理商（例如深圳天音），也有的從屬于專業(yè)服務(wù)商。零售終端有的直屬于連鎖經(jīng)營商（如電器連鎖經(jīng)營商國美、蘇寧，或?qū)I(yè)手機連鎖經(jīng)營商迪比信、龍粵等），有的從上級代理（如省包商/地包商）處進貨、獨立經(jīng)營。零售終端，目前大部門以專柜的形式存在，也有部分以專店形式存在。

　　對于各類終端，品牌手機制造商的管理重點在于是否能夠以相對統(tǒng)一的規(guī)則進行管理，這些規(guī)則既要符合國家法律、行業(yè)慣例，也要兼顧品牌手機制造商和各合作伙伴的利益。最終還要將規(guī)則轉(zhuǎn)換為可復(fù)制的銷售與服務(wù)能力。這種統(tǒng)一的規(guī)則體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的多個方面，例如：

　　在市場方面，執(zhí)行品牌手機制造商VI規(guī)范，例如：店面/柜臺外觀、品牌標(biāo)志、貨架擺放、宣傳招貼等，都應(yīng)當(dāng)達到在不同區(qū)域的完整復(fù)制。

　　在銷售方面，導(dǎo)購員培訓(xùn)、客戶的接待規(guī)則、價格與促銷政策管理、信息存取、單據(jù)填寫、財務(wù)結(jié)算、統(tǒng)計報表等方面都應(yīng)達到在不同區(qū)域的完整復(fù)制。

　　在服務(wù)方面，用戶接待與排隊、服務(wù)受理、故障診斷、維修方案與報價、信息采集與單據(jù)填寫、服務(wù)質(zhì)量控制與滿意度調(diào)查等都應(yīng)在不同區(qū)域的完整復(fù)制。

三、控制風(fēng)險、制訂分階段的CRM應(yīng)用規(guī)劃

　　建設(shè)一套具有品牌手機制造商特色，符合品牌手機制造商業(yè)務(wù)需要和發(fā)展要求的高性能、高可靠性、易用高效的客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)在市場競爭日益激烈的今天，緊緊抓住客戶這一企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，從根本上提升企業(yè)的競爭能力。

　　一個完整的CRM系統(tǒng)的實施將會覆蓋到企業(yè)高層管理者、銷售部門、服務(wù)部門、市場營銷部門、訂單處理部門、物流部門和財務(wù)部門。很多企業(yè)為了控制風(fēng)險、快速取得成效，也采取總體規(guī)劃、分階段實施的方法來漸進式推進。品牌手機制造商的服務(wù)組織相對于銷售組織來說，員工人數(shù)比較少，工作過程中的流動性較低，率先在服務(wù)中心及相關(guān)服務(wù)部門導(dǎo)入CRM系統(tǒng)的基礎(chǔ)比較好、風(fēng)險比較小。因此，制訂CRM規(guī)劃的時候，宜將服務(wù)組織作為第一期的實施的核心部門。待第一期項目上線后，可再考慮擴展到市場營銷組織和銷售業(yè)組織。

以服務(wù)組織為重點的應(yīng)用規(guī)劃，可以考慮以下關(guān)鍵應(yīng)用點：