中國CRM最佳實(shí)務(wù)連載：CRM實(shí)施—實(shí)施戰(zhàn)略

葉開 2005/07/08

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實(shí)施戰(zhàn)略

。。CRM項(xiàng)目不是一套系統(tǒng)，一套軟件，而是涉及企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績效考核、人員組織等方面的變革工程，因此需要講究戰(zhàn)略。因?yàn)樽兏锸切枰驖u進(jìn)，并基于一定的策略；尤其是涉及到人的變動(dòng)和培訓(xùn)引導(dǎo)，只有戰(zhàn)略對(duì)頭才能有效的推動(dòng)企業(yè)的CRM項(xiàng)目部署，而不是簡單的安裝培訓(xùn)。

。。中國古代最具有代表性的方法論就是周易。周易有六十四卦，其實(shí)就是64種狀態(tài)，而每種狀態(tài)又有6種升遷和量化。CRM實(shí)施戰(zhàn)略，圍繞的也是企業(yè)的不同階段、客戶的不同狀態(tài)，就如同周易六十四卦。掌握企業(yè)和客戶的各種狀態(tài)的變化，即掌握了企業(yè)的命運(yùn)；也就掌握了CRM戰(zhàn)略的方向。預(yù)測周易時(shí)，一定要心有所思，這也是部署CRM時(shí)的思，所以要?jiǎng)訂T之，全員思之。

實(shí)施戰(zhàn)略

。。實(shí)施戰(zhàn)略作為整體性的框架，是實(shí)施戰(zhàn)術(shù)安排的基礎(chǔ)和方向。實(shí)施戰(zhàn)略與期望目標(biāo)緊密相關(guān)，它取決于客戶需求、現(xiàn)有IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，以及經(jīng)營組織（如受影響的部門、用戶數(shù)、地理位置等）。

。。在ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)經(jīng)常采取的戰(zhàn)略是：總體規(guī)劃、分布實(shí)施；而在相對(duì)規(guī)模、復(fù)雜程度都小于ERP系統(tǒng)的CRM系統(tǒng)來說，革命性實(shí)施較好，在一個(gè)組織或經(jīng)營單位內(nèi)同時(shí)實(shí)施整個(gè)系統(tǒng)的多個(gè)模塊，充分利用了新系統(tǒng)的內(nèi)在集成性的優(yōu)勢。

。。當(dāng)然，針對(duì)集團(tuán)或跨區(qū)域性企業(yè)項(xiàng)目，我們可以采用滾動(dòng)實(shí)施的戰(zhàn)略，在集團(tuán)公司的某個(gè)部分或單元實(shí)施部分模塊，然后利用復(fù)制等技術(shù)推廣到其它部門、地區(qū)或子公司。 從進(jìn)展和實(shí)施范圍的角度，CRM實(shí)施戰(zhàn)略可以分為三種：分階段實(shí)施、革命性實(shí)施、滾動(dòng)實(shí)施。

。。分階段實(shí)施 在不馬上拋棄原有系統(tǒng)或手帳的情況下開始分階段實(shí)施某些模塊，優(yōu)勢在于可減小改革時(shí)的文化和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。但是，由于必須開發(fā)與維護(hù)舊系統(tǒng)的接口，新系統(tǒng)的內(nèi)在集成性不能充分利用。

。。革命性實(shí)施 在企業(yè)所有單元同時(shí)實(shí)施整個(gè)系統(tǒng)的多個(gè)模塊，此方法有更大的風(fēng)險(xiǎn)，流程適應(yīng)、技術(shù)、培訓(xùn)以及對(duì)改革管理的支持。但是公司也充分利用了新系統(tǒng)的內(nèi)在集成性的優(yōu)勢，減少了操作者的依賴性和接口的要求。

。。滾動(dòng)實(shí)施 基于前兩個(gè)戰(zhàn)略的混和與匹配。在企業(yè)的某個(gè)部分或單元進(jìn)行試點(diǎn)，實(shí)施部分或者全部模塊，然后利用復(fù)制等技術(shù)推廣到其它部門、地區(qū)或子公司。這種實(shí)施戰(zhàn)略適合于集團(tuán)企業(yè)的CRM實(shí)施。

。。在實(shí)施戰(zhàn)略中還有一個(gè)重要的方面，就是軟件廠商或服務(wù)商與客戶的實(shí)施關(guān)系，即推與拉戰(zhàn)略。拉戰(zhàn)略意味著公司在必要的專家支持下自己實(shí)施系統(tǒng)，推戰(zhàn)略意味著外部的咨詢顧問以最高管理層的名義實(shí)施系統(tǒng)，并在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)向最終用戶解釋。

。。目前比較流行的是推戰(zhàn)略：咨詢公司推銷承包項(xiàng)目的思想，收取高額實(shí)施費(fèi)用并保證實(shí)施時(shí)間，以組織性概念描述方案，根據(jù)方案成本和交貨時(shí)間被縮減，其他廣為人知的收益、投資回收期等將導(dǎo)致革命性的實(shí)施方法，配有龐大的難于管理的項(xiàng)目小組，決定性的成功要素是高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和實(shí)施時(shí)間。但人員對(duì)系統(tǒng)有抵觸心理，經(jīng)驗(yàn)越少，時(shí)間越長。

。。這種模式有兩個(gè)不尋常的因素：一是環(huán)境不可知，二是實(shí)施一個(gè)系統(tǒng)并應(yīng)對(duì)低層次（有時(shí)候不僅僅是低層次）用戶的抵制，其成本很高。

。。在具體的CRM實(shí)施中還是提倡拉戰(zhàn)略，因?yàn)樽稍冾檰枌?duì)公司和公司對(duì)系統(tǒng)的了解同樣都不深，客戶沒有購買項(xiàng)目成功的責(zé)任。這樣壓力小，投資少，由客戶每天控制項(xiàng)目，咨詢顧問從公司內(nèi)部推動(dòng)項(xiàng)目，對(duì)其特定的知識(shí)負(fù)責(zé)。系統(tǒng)項(xiàng)目是為最終用戶的，但是客戶關(guān)系部門是實(shí)施的最佳途徑。

。。項(xiàng)目實(shí)施是一個(gè)活躍的基礎(chǔ)，在運(yùn)行的CRM系統(tǒng)上獲得結(jié)果越快，內(nèi)容越多，項(xiàng)目成員、用戶和管理層就會(huì)越高興越有動(dòng)力。問題主要不在于成本和資源。有效學(xué)習(xí)是通過正運(yùn)行的系統(tǒng)上的不斷嘗試和錯(cuò)誤完成的，而不是在課程和測試環(huán)境中。
當(dāng)然拉戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素是：啟動(dòng)項(xiàng)目和關(guān)鍵時(shí)刻有最高管理層的支持；第一個(gè)項(xiàng)目的概念要清晰；要謹(jǐn)記循序漸進(jìn)，重要的東西不可能一下子實(shí)現(xiàn)；客戶可以自己管理此項(xiàng)目（在外部專家的支持下）；一個(gè)熟悉系統(tǒng)的合作商，愿意分享知識(shí)，進(jìn)行知識(shí)傳遞。

"總體規(guī)劃，分布實(shí)施"

。。無論是ERP還是CRM項(xiàng)目的實(shí)施，經(jīng)常會(huì)有或者一般都有這樣一句老生常詞："總體規(guī)劃，分布實(shí)施"。這說明總體規(guī)劃分布實(shí)施的策略已經(jīng)深入人心，但是，針對(duì)具體情況還是要進(jìn)行具體分析對(duì)待。

。。然而，很多公司或者顧問在沒有深入精通這句話的涵義時(shí)就拿來作為堂而皇之的話，顯示自己的水平。恰恰是這句話，意味著很多問題的衍生。

。。對(duì)規(guī)模不是很大、業(yè)務(wù)不是很復(fù)雜的中小型企業(yè)，又沒有過多的駐外機(jī)構(gòu)和分散的獨(dú)立實(shí)施點(diǎn)，那么這種策略是沒有必要的，完全可以適應(yīng)革命性實(shí)施，一次到位，避免企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和數(shù)據(jù)交換問題。

。。對(duì)集團(tuán)式企業(yè)的大規(guī)模實(shí)施或者跨區(qū)域的多點(diǎn)實(shí)施，采用滾動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略的項(xiàng)目還是比較適合總體規(guī)劃分布實(shí)施的策略。但是，針對(duì)這一策略，又有具體的問題：

。。總體：指的是哪些？單個(gè)點(diǎn)？還是多點(diǎn)的集團(tuán)總體？從業(yè)務(wù)上講單個(gè)點(diǎn)也是一個(gè)五臟據(jù)全的小總體。

。。基于總體的規(guī)劃，是以共同利益還是個(gè)體利益？集團(tuán)的業(yè)務(wù)需求和利益與各個(gè)單位的個(gè)體是有區(qū)別的，甚至是沖突的。

。。分布是總體的步驟？還是單點(diǎn)的步驟？如果是總體的進(jìn)度步驟，那么是安排總體內(nèi)的不同單點(diǎn)按照一定順序部署CRM；如果是單點(diǎn)的進(jìn)度步驟，是在各個(gè)單位分步驟實(shí)施CRM。
或者是將整個(gè)公司作為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行總體規(guī)劃，按照總體的業(yè)務(wù)情況分步驟進(jìn)行實(shí)施？所有涉及集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)的單位或者單位的部門按照業(yè)務(wù)實(shí)施步驟進(jìn)行部署。

。。超大型項(xiàng)目的實(shí)施，實(shí)施策略同企業(yè)的矩陣結(jié)構(gòu)，即要考慮集團(tuán)的進(jìn)度步驟來安排各個(gè)單位的實(shí)施時(shí)間，又要考慮集團(tuán)的業(yè)務(wù)步驟來安排各個(gè)單位的業(yè)務(wù)部署情況，同時(shí)還要考慮每個(gè)單位作為一個(gè)小的總體的分步驟實(shí)施。

"抓住重點(diǎn)，解決關(guān)鍵"

。。在很多CRM項(xiàng)目中，目標(biāo)是模糊的或者是眾多的，企業(yè)經(jīng)常在部署CRM項(xiàng)目的時(shí)候不知道自己真正需要解決的問題是什么？或者是需要解決的問題太多，不知道哪一個(gè)才是最主要的。最終使整個(gè)CRM項(xiàng)目看起來沒有什么問題，但是也沒有什么真正的效果。

。。CRM項(xiàng)目實(shí)施最關(guān)鍵的是抓住重點(diǎn)，在CRM解決方案規(guī)劃時(shí)要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的問題、需求以及遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，能夠把握住重點(diǎn)，這樣能夠確保CRM項(xiàng)目的方向和資源能夠在統(tǒng)一的重點(diǎn)目標(biāo)下部署。

。。CRM項(xiàng)目同時(shí)存在很多問題或者多個(gè)重點(diǎn)的情況比較普遍，但是企業(yè)一定要分析處關(guān)鍵問題，有時(shí)候一些關(guān)鍵問題沒有浮在水面上，有時(shí)候一些關(guān)鍵問題是跟隨一些普通問題出現(xiàn)的，只有抓住重點(diǎn)、解決關(guān)鍵問題，才能夠確保整個(gè)CRM項(xiàng)目的部署的方向。

。。牽一發(fā)而動(dòng)全身，這就是重點(diǎn)和關(guān)鍵的所在。它可以刺激和推動(dòng)整個(gè)CRM項(xiàng)目能夠保持活力，不斷的有興奮點(diǎn)來支撐持續(xù)化的項(xiàng)目。

。。如果沒有重點(diǎn)，整個(gè)項(xiàng)目就流于平淡，什么都做，或許意味著什么都沒有做精做深。CRM項(xiàng)目的效果沒有太好，也沒有太壞，就如同一泓平靜的湖水，沒有亮點(diǎn)，沒有激發(fā)熱情的關(guān)鍵，整個(gè)CRM項(xiàng)目會(huì)在時(shí)間的歲月中慢慢沉寂。

。。圍繞CRM應(yīng)用的四部分：銷售、市場、服務(wù)與電子商務(wù)，每個(gè)企業(yè)在每一個(gè)方面都會(huì)有需求和亟待解決的問題，但是問題的程度和優(yōu)先級(jí)卻各自不同。如果這個(gè)企業(yè)對(duì)營銷活動(dòng)的ROI分析最迫切，那么就把營銷活動(dòng)的效果評(píng)估作為重點(diǎn)，一旦解決這個(gè)關(guān)鍵問題，整個(gè)CRM項(xiàng)目的效果評(píng)介和人氣就有效的提升，有利于項(xiàng)目順利的推動(dòng)下去。

CRM方針

。。CRM項(xiàng)目實(shí)施有一個(gè)指導(dǎo)方針："人，客戶，流程，技術(shù)，項(xiàng)目"。很多人都強(qiáng)調(diào)了技術(shù)和項(xiàng)目，卻遺漏了人、客戶和流程這更重要的環(huán)節(jié)。

。。無論是項(xiàng)目的溝通，還是高層的支持、組織崗位的調(diào)整、直接與客戶接觸的第一線員工等等，都是人的環(huán)節(jié)；而客戶更是CRM的核心，客戶能夠通過對(duì)CRM體驗(yàn)的反饋參與項(xiàng)目是CRM項(xiàng)目很關(guān)鍵的一環(huán)。

。。以前企業(yè)的流程是圍繞生產(chǎn)或者老總來打轉(zhuǎn)的，而現(xiàn)在要把握住客戶，企業(yè)的流程就要圍繞客戶來轉(zhuǎn)，這就是CRM流程。那些過時(shí)的、僵化的、保守的、不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的流程就要進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，盡快的步入到客戶的軌道上。

。。只有前面的環(huán)節(jié)鋪墊好扎實(shí)的基礎(chǔ)，CRM的技術(shù)和項(xiàng)目才可能成為穩(wěn)固的支撐，否則就是空中樓閣，或者墻上的擺設(shè)。

中國特色原則

。。基于國內(nèi)的CRM實(shí)踐，CRMLabs總結(jié)出一個(gè)基于中國特色的原則："僵化，優(yōu)化，固化，再優(yōu)化"。

。。在實(shí)施過程中，常會(huì)遇到使用者對(duì)系統(tǒng)提好多意見：與原來系統(tǒng)的操作習(xí)慣不一樣，新系統(tǒng)使用太復(fù)雜；還有企業(yè)認(rèn)為CRM流程跟自己的流程差別太大，要求完全使用自己的流程；另外，有一些CRM項(xiàng)目在部署了CRM流程之后再就沒有動(dòng)過；等等一系列現(xiàn)象。

。。這個(gè)有中國特色的原則則是針對(duì)這些情況以及類似的現(xiàn)象，作出了一個(gè)比較切合實(shí)際的規(guī)則。在CRM項(xiàng)目實(shí)施中，對(duì)結(jié)合項(xiàng)目雙方共同努力的CRM系統(tǒng)，先僵化使用，不要提問題提意見提不滿，先用，堅(jiān)持用，采取績效考核結(jié)合的辦法強(qiáng)制使用，基于與企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)整后的國外成熟的理念和系統(tǒng)，僵化使用，體會(huì)CRM理念和流程。

。。在使用了2－3個(gè)月，每個(gè)使用者都比較深入的了解了CRM系統(tǒng)的功能，并且已經(jīng)習(xí)慣了新的CRM系統(tǒng)的操作方法，而且保留至今還有的建議就更加成熟了，那么在運(yùn)行一段時(shí)間后根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和實(shí)踐感受，對(duì)CRM系統(tǒng)和企業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化，這個(gè)階段的建議比剛剛開始的時(shí)候自然是成熟并有價(jià)值的多。

。。在運(yùn)行并優(yōu)化后，使用者、CRM系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)流程磨合的越來越順暢的時(shí)候，利用CRM系統(tǒng)固化企業(yè)優(yōu)化后的流程，通過信息技術(shù)建立企業(yè)流程體系，這樣有利于業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和流程自動(dòng)化，同時(shí)也可以提高團(tuán)隊(duì)的效率和整體能力。

。。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)需求的不斷變化，原有的流程不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，意味著流程成為阻力因素的時(shí)候，再對(duì)組織、崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)行二次提升。
這個(gè)原則強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)優(yōu)化，CRM項(xiàng)目并非一個(gè)靜態(tài)的一朝一夕的事情。

作者供稿 CTI論壇編輯