銀行實(shí)施CRM的六道坎

張振華 2005/07/11

1. 數(shù)據(jù)量大
   
   　　CRM系統(tǒng)如果沒(méi)有建立在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)之上，就不能說(shuō)是一個(gè)成功的系統(tǒng)。因?yàn)槿绻麤](méi)有數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，就沒(méi)有對(duì)客戶進(jìn)行關(guān)系管理的依據(jù)，關(guān)系管理只能是盲目的、低效的。
   
   　　早在十年前國(guó)內(nèi)銀行開(kāi)始實(shí)施城市綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，一些公司請(qǐng)來(lái)了澳洲、美國(guó)的專家做技術(shù)支持。讓這些來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的專家感到吃驚的是，國(guó)內(nèi)一些中等城市的數(shù)據(jù)量就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們的想象，在他們的思想意識(shí)里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)還比較落后，數(shù)據(jù)量應(yīng)該不會(huì)比他們做過(guò)的系統(tǒng)大。
   
   先看被業(yè)界認(rèn)為成功的兩個(gè)國(guó)外的例子。
   
   　　美國(guó)銀行（Bank of America Corp. ，也有翻譯為美洲銀行）的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是美國(guó)銀行業(yè)中開(kāi)發(fā)比較成功的范例。系統(tǒng)分批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)兩個(gè)體系。美國(guó)銀行以美國(guó)西海岸為中心，擁有約2000家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和7000多臺(tái)ATM，擁有北美最大的客戶信息數(shù)據(jù)，為 1100多萬(wàn)客戶提供服務(wù)，每日業(yè)務(wù)處理量達(dá)1600萬(wàn)筆以上，ATM的每日交易件數(shù)約為2600萬(wàn)筆。
   
   　　加拿大皇家銀行擁有1400家分支機(jī)構(gòu)，為1000多萬(wàn)名客戶提供金融服務(wù)。每月逐個(gè)計(jì)算它的1000多萬(wàn)名客戶的利潤(rùn)率，得到的結(jié)果之一是: 17%的客戶創(chuàng)造了93%的利潤(rùn)。通過(guò)計(jì)算客戶的當(dāng)前價(jià)值和潛在價(jià)值，在客戶的生命周期中，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，以更好地管理好客戶關(guān)系。在過(guò)去的三年中，市場(chǎng)營(yíng)銷的投入產(chǎn)出達(dá)到兩位數(shù)的增長(zhǎng)。直接的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)響應(yīng)率達(dá)到了40%，而業(yè)界平均只有2％～4%。在一個(gè)退休保障計(jì)劃存款的目標(biāo)營(yíng)銷項(xiàng)目中達(dá)到了51%的增長(zhǎng)。該系統(tǒng)的硬件配置中磁盤可用空間為6.9TB 。
   
   　　這兩個(gè)例子都是從有關(guān)資料上看到的，在《財(cái)富》雜志2004年度公布的500強(qiáng)中按行業(yè)排名，美國(guó)銀行在銀行業(yè)排第7位，加拿大皇家銀行排第38位（中國(guó)建設(shè)銀行位居39位）。
   
   　　四大國(guó)有銀行的賬戶數(shù)據(jù)量之大、客戶數(shù)之多可能是歐美任何一家大銀行都無(wú)法相比的。從上面兩個(gè)例子看，在歐美，如果銀行的客戶數(shù)或賬戶數(shù)超過(guò)千萬(wàn)就是大型銀行了，但這與我國(guó)的四大銀行的一些省級(jí)分行的數(shù)據(jù)量相當(dāng)，中國(guó)工商銀行2002年完成的數(shù)據(jù)集中工程有3億多賬戶。數(shù)據(jù)量太大，數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和處理就成了問(wèn)題，這么大的數(shù)據(jù)量還沒(méi)有成功的先例。1998年國(guó)內(nèi)一家小型商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的建設(shè)，開(kāi)發(fā)了“惟一建成的”號(hào)稱國(guó)內(nèi)第一個(gè)成功可用的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，其主機(jī)設(shè)備配置為: 18個(gè)250MHz的CPU，10G內(nèi)存，204G硬盤（其中156G用于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，其余用于辦公自動(dòng)化系統(tǒng)）。從其用于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)空間來(lái)看，僅相當(dāng)于四大銀行的一些省級(jí)分行的靜態(tài)數(shù)據(jù)量。
   
   
2. 數(shù)據(jù)集中的問(wèn)題
   
   　　隨著系統(tǒng)的集中度增加，銀行與客戶之間的距離卻越來(lái)越遠(yuǎn)，對(duì)客戶與市場(chǎng)需求的反應(yīng)越來(lái)越慢。
   
   　　現(xiàn)有的數(shù)據(jù)大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”的，而不是“以客戶為中心”，它無(wú)法做到客戶價(jià)值和銀行利益兼顧，在強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的時(shí)候忘記了服務(wù)的特色化，在強(qiáng)調(diào)集中利于管理決策的同時(shí)忽略了經(jīng)營(yíng)的差異化。數(shù)據(jù)與應(yīng)用都在總行，總行不可能為各分行做個(gè)性化服務(wù)，分行沒(méi)有能力也沒(méi)有機(jī)會(huì)做個(gè)性化服務(wù)。解決不了差異化問(wèn)題，就不可能為客戶提供差異化服務(wù)。這些都是與CRM理念背道而馳的。
   
   　　數(shù)據(jù)集中也不便于各分行的數(shù)據(jù)采集和分析。分行需要數(shù)據(jù)，必須先通過(guò)總行，總行也不可能根據(jù)各地的不同需要給出數(shù)據(jù)。
   
   　　事實(shí)也證明，在數(shù)據(jù)大集中的過(guò)程中，銀行的客戶在不斷地流失。某銀行省分行數(shù)據(jù)集中到總行的幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)，個(gè)人存款余額暴跌80多億元人民幣。這些流失的客戶轉(zhuǎn)移到了那些沒(méi)有搞大集中的銀行與地方性銀行。以丟掉優(yōu)質(zhì)客戶為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中，這是決策者意想不到的結(jié)果。
   
   
3. 客戶信息殘缺混亂
   
   　　我國(guó)銀行業(yè)實(shí)行實(shí)名制還不到六年時(shí)間，也就是說(shuō)銀行的歷史數(shù)據(jù)中有客戶信息的并不多，1999年11月1日之前的歷史數(shù)據(jù)基本上沒(méi)有用處。實(shí)施實(shí)名制后，能采集到的客戶信息也很少，絕大多數(shù)僅有姓名和證件號(hào)，僅有這些信息，要實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
   
   　　如要對(duì)客戶細(xì)分，必須知道客戶的性別、地域、收入、職業(yè)、學(xué)歷等信息，否則對(duì)客戶的細(xì)分最多只能按客戶的產(chǎn)品進(jìn)行很粗的分類。如不知道客戶的聯(lián)系方法，客戶關(guān)系管理就無(wú)從談起。
   
   　　數(shù)據(jù)集中并沒(méi)有做到信息的集中統(tǒng)一。不管是已經(jīng)完成數(shù)據(jù)集中的銀行，還是正在進(jìn)行數(shù)據(jù)集中的銀行，他們的一些系統(tǒng)還是分散的，沒(méi)有做到完全的集中。有的僅僅是實(shí)現(xiàn)了儲(chǔ)蓄和對(duì)公業(yè)務(wù)的集中，又各有一套獨(dú)立的卡系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)等。這樣同一客戶在同一銀行就有不同的信息表現(xiàn)，甚至不能發(fā)現(xiàn)他是同一客戶。即便是同一客戶，在不同系統(tǒng)中存儲(chǔ)的信息也可能是矛盾沖突的, 沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)能夠提供全面真實(shí)的客戶資料。這就可能出現(xiàn)讓客戶感到難以理解與忍受的事: 即使客戶在銀行有數(shù)千萬(wàn)元存款，他也可能得不到數(shù)千元的信用卡透支額度�？蛻粜畔⒎稚⒒靵y的直接結(jié)果是銀行服務(wù)能力與服務(wù)質(zhì)量無(wú)法滿足客戶需求。
   
   　　在實(shí)際數(shù)據(jù)中，除了貸款業(yè)務(wù)與信用卡業(yè)務(wù)有比較詳細(xì)的信息外，能收集到的存款客戶信息非常少，而存款客戶在銀行的所有客戶中占有很大比例。即使是企業(yè)貸款客戶，客戶的行業(yè)、所屬系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、信用等級(jí)、資質(zhì)等級(jí)等一些分析時(shí)非常需要的信息也不齊全。交易系統(tǒng)不是管理系統(tǒng)，不需要進(jìn)行分析，雖然開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)考慮很周全，但業(yè)務(wù)人員辦理業(yè)務(wù)時(shí)很少輸入全面完整的信息。
   
   　　業(yè)務(wù)處理的不規(guī)范也造成信息的混亂。面向客戶，客戶的惟一標(biāo)識(shí)為身份證或類似證件，我們發(fā)現(xiàn)，僅身份證上的問(wèn)題就錯(cuò)誤百出，有14位或16位的，15位身份證號(hào)中還有字母等等。有的貸款客戶有多個(gè)客戶號(hào)，同一客戶有多張信用卡等，這樣就不能保證數(shù)據(jù)的完整性、真實(shí)性、正確性，給銀行經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。
   
   　　補(bǔ)全信息，糾正錯(cuò)誤信息，及時(shí)跟蹤客戶信息的變更，這本身就是一個(gè)浩大的工程。
   
   
4. 經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題
   
   　　實(shí)施CRM是一個(gè)以客戶為中心全新的服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理理念的重塑，銀行目前的經(jīng)營(yíng)管理的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)手段、業(yè)務(wù)流程并不適合CRM的實(shí)施。
   
   　　CRM體現(xiàn)的是以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，以客戶為導(dǎo)向的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求和市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)，推行扁平式的組織架構(gòu)，而國(guó)有商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置同政府行政機(jī)構(gòu)一樣是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，四大銀行都是五級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置，機(jī)構(gòu)改革越改越臃腫，管理人員多于一線經(jīng)營(yíng)人員，對(duì)客戶反應(yīng)緩慢，不能把握市場(chǎng)機(jī)遇，管理人員不懂業(yè)務(wù)，離一線服務(wù)越遠(yuǎn)越不懂業(yè)務(wù)，不懂客戶想要什么。要實(shí)施CRM，為提高市場(chǎng)靈敏度，就必須減少機(jī)構(gòu)層次，提高各級(jí)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。
   
   　　爭(zhēng)奪客戶的手段原始而且落后。目前一般都停留在關(guān)系網(wǎng)的營(yíng)銷上，主要靠父母、親友、同學(xué)手中掌握的權(quán)力，一旦這些關(guān)系人失去了權(quán)力，就會(huì)隨著權(quán)力的更迭而失去客戶。與國(guó)外銀行相比，國(guó)內(nèi)銀行最大的差距在于服務(wù)，外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入后，競(jìng)爭(zhēng)首先就聚焦在高效益的客戶上。在客戶關(guān)系管理方面，國(guó)外已有近20年的歷史，西方商業(yè)銀行一直處于比較激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，在客戶服務(wù)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
   
   　　還有業(yè)務(wù)流程的不合理。業(yè)務(wù)處理流程的設(shè)置不是從方便客戶出發(fā)的，雖然銀行希望能給客戶提供更多的服務(wù)，但在實(shí)際工作中往往缺乏整體考慮，客戶要享受新的服務(wù)必須經(jīng)過(guò)繁雜的手續(xù)。
   
   
5. 員工的問(wèn)題
   
   　　《財(cái)富》雜志2004年公布的2003年度500強(qiáng)中，我國(guó)國(guó)有四大商業(yè)銀行都在列，排名最低的農(nóng)行位列413，卻是全球雇員最多的銀行。全球雇員最多的銀行中，農(nóng)行、工行、建行位列三甲，在中行之前還有美國(guó)的花旗集團(tuán)和英國(guó)的匯豐控股。從人均利潤(rùn)上看，我國(guó)四大銀行無(wú)可置疑地占居了倒數(shù)四位，即使四大行中人均利潤(rùn)最高的中國(guó)銀行也還不到倒數(shù)第五位的巴西銀行的一半。另外，2004年中國(guó)人民銀行營(yíng)業(yè)管理部撰寫(xiě)的《北京中外資商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力比較調(diào)研報(bào)告》也顯示四大國(guó)有銀行的競(jìng)爭(zhēng)力也占居了倒數(shù)四位。綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的不足，員工是其中一個(gè)重要的因素。
   
   員工的問(wèn)題體現(xiàn)在兩個(gè)方面: 素質(zhì)和觀念。
   
   　　業(yè)務(wù)人員不知道客戶要什么。一些直接面對(duì)客戶的基層業(yè)務(wù)人員由于工作內(nèi)容單一無(wú)法理解客戶的需求，客戶經(jīng)理知道客戶的需求，但不能從業(yè)務(wù)上正確描述。一些業(yè)務(wù)管理人員又脫離實(shí)際，無(wú)法收集與正確理解客戶的需求。實(shí)施CRM系統(tǒng)，對(duì)客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求更高，要求客戶經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)起開(kāi)發(fā)大客戶、挖掘大客戶的職責(zé)與使命，最終提高客戶對(duì)銀行的忠誠(chéng)度。
   
   　　科技人員不知道能提供什么。數(shù)據(jù)大集中后，省市級(jí)行的技術(shù)人員由于不了解集中后的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與邏輯，面對(duì)業(yè)務(wù)需求，無(wú)所適從，更不能主動(dòng)提供服務(wù)。
   
   　　實(shí)施CRM，必然會(huì)對(duì)現(xiàn)在的一些東西改革。實(shí)現(xiàn)一對(duì)一服務(wù)，必須增加一線服務(wù)人員，那些在機(jī)關(guān)的管理人員愿意充實(shí)到一線嗎？機(jī)構(gòu)扁平化之后，原來(lái)的那些業(yè)務(wù)人員、管理人員怎么安排？業(yè)務(wù)流程化之后，對(duì)客戶經(jīng)理考核數(shù)字化之后，管理人員的管理權(quán)威又如何體現(xiàn)？各級(jí)、各類員工的觀念必須改變。
   
   　　人本質(zhì)上害怕變革，員工對(duì)變革肯定有抵制情緒，如果引發(fā)員工的反感與抗拒，不能轉(zhuǎn)變員工的觀念，最后的結(jié)果肯定是失敗。
   
   
6. 客戶同意嗎？
   
   　　銀行實(shí)施CRM系統(tǒng)，就需要了解、挖掘客戶的信息，而客戶要保護(hù)自己的個(gè)人信息，這是一對(duì)矛盾。中國(guó)客戶普遍抱有財(cái)不外露的觀念，不愿把自己的詳細(xì)信息透露給銀行，對(duì)找上門來(lái)的客戶經(jīng)理很反感，認(rèn)為侵犯了隱私權(quán)，反而導(dǎo)致客戶存款等業(yè)務(wù)的流失。某行挖掘出高端客戶后，客戶經(jīng)理前去接觸進(jìn)行營(yíng)銷服務(wù)，結(jié)果遭到一些客戶的投訴。我國(guó)第一部《個(gè)人信息保護(hù)法》已經(jīng)啟動(dòng)立法程序，將使更多的人注重保護(hù)自己的個(gè)人信息。
   
   　　究竟憑什么維持客戶？某銀行省分行按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)挖掘出了數(shù)十萬(wàn)中高端客戶，然后迫不及待地把這些客戶分配給兩千多名客戶經(jīng)理，幾個(gè)月之后，照樣還有大量的客戶流失�！疤煜氯耍跷跞寥�，皆為利來(lái)。熙熙攘攘，皆為利往”，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大部分客戶純粹是逐利而來(lái)，誰(shuí)推出的產(chǎn)品收益高，就買誰(shuí)的產(chǎn)品，對(duì)這部分客戶來(lái)說(shuō)，所謂的“客戶關(guān)懷”意義不大。
   
   　　銀行卡收費(fèi)招來(lái)這么多的責(zé)難和法律糾紛，如果實(shí)施CRM，又如何把只耗費(fèi)資源不產(chǎn)生利潤(rùn)的低端客戶擋在柜臺(tái)外面？外資銀行只為高端客戶提供服務(wù)，制定了很高的開(kāi)戶門檻，沒(méi)有超過(guò)一定的穩(wěn)定的賬戶余額別想進(jìn)入它的大門，感覺(jué)上跨進(jìn)外資銀行的大門是一種身份的象征，為此還有國(guó)內(nèi)居民與它打官司，那些號(hào)稱“身邊的銀行”、“市民銀行”的中資銀行能這么做嗎？

銀行CRM的未來(lái)

　　銀行要建立完全意義上的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，不可能一蹴而就，必須面對(duì)許多切實(shí)存在的問(wèn)題，需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，離CRM還很遠(yuǎn)。

　　實(shí)施國(guó)外模式的CRM系統(tǒng)不可能是實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革的驅(qū)動(dòng)力，技術(shù)只是支持工具，只能起到輔助作用，如果只重視技術(shù)，對(duì)CRM系統(tǒng)寄予厚望，而不從管理上入手，最終難免失敗。

　　但我們又必須面對(duì)現(xiàn)實(shí): 實(shí)施數(shù)據(jù)集中導(dǎo)致的客戶流失，外資銀行對(duì)高端客戶的爭(zhēng)奪（2004年第二季度麥肯錫公司公布的一份報(bào)告指出國(guó)內(nèi)一家商業(yè)銀行已有20%的高端客戶流失）。在目前階段，不妨先做一些準(zhǔn)備工作，如數(shù)據(jù)整合、挖掘分析，找出高端客戶，并為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使用合適的方法，清理掉那些活動(dòng)率低的賬戶，同時(shí)積極修補(bǔ)“漏桶”上的漏洞，培訓(xùn)員工，樹(shù)立以客戶為中心的理念，待到組織結(jié)構(gòu)改造和業(yè)務(wù)流程再造基本完成時(shí)再實(shí)施CRM不遲。

張振華:中國(guó)系統(tǒng)分析員協(xié)會(huì)專業(yè)顧問(wèn)。1992年畢業(yè)于同濟(jì)大學(xué)計(jì)算機(jī)應(yīng)用專業(yè)，畢業(yè)后進(jìn)入中國(guó)建設(shè)銀行工作，經(jīng)歷了建設(shè)銀行業(yè)務(wù)處理從手工到電子化、城市綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中的全過(guò)程。1999年離開(kāi)建行，現(xiàn)從事銀行分析系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)管理工作，重點(diǎn)關(guān)注數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、CRM系統(tǒng)的理論研究和實(shí)踐。

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客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

　　CRM起源于上個(gè)世紀(jì)80年代初的“接觸管理”，至90年代初演變?yōu)榘娫挿⻊?wù)中心與支援資料分析的“客戶服務(wù)”，完整的概念是1993年前后形成的。經(jīng)過(guò)20年的不斷發(fā)展，今天已形成一套比較完整的管理理論體系。

　　最早提出客戶關(guān)系管理概念的Gartner Group認(rèn)為，客戶關(guān)系管理是為企業(yè)提供全方位的管理視角，賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。

　　CRM的核心理念是一對(duì)一營(yíng)銷、徹底的個(gè)性化營(yíng)銷。但是，對(duì)于國(guó)內(nèi)大銀行來(lái)說(shuō)，要面對(duì)龐大的客戶群實(shí)施一對(duì)一營(yíng)銷是不現(xiàn)實(shí)的。所以，銀行客戶關(guān)系管理的核心思想是將銀行的客戶作為最重要的資源，選擇和管理客戶，挖掘客戶最大的長(zhǎng)期價(jià)值。

客戶關(guān)系管理包括識(shí)別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個(gè)過(guò)程，包括以下幾個(gè)目標(biāo):

1. 識(shí)別潛在客戶，留住中高端客戶;
2. 提升現(xiàn)有客戶價(jià)值;
3. 吸引更多的中高端客戶;
4. 根據(jù)客戶價(jià)值分析的結(jié)果，對(duì)客戶實(shí)行服務(wù)渠道分流以提高服務(wù)的有效性同時(shí)降低服務(wù)成本;
5. 向客戶推廣、拓展產(chǎn)品與服務(wù)，增加銀行的業(yè)務(wù)量;
6. 為銀行產(chǎn)品定位、市場(chǎng)決策提供決策支持。

　　用一句話概括就是，對(duì)不同的客戶，在不同的時(shí)間（時(shí)期），通過(guò)不同的渠道，提供不同的服務(wù)，以獲取最大利益。

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CRM成功的概率到底有多大？

　　一些CRM系統(tǒng)供應(yīng)商與研究機(jī)構(gòu)經(jīng)常拿國(guó)外的研究結(jié)果到國(guó)內(nèi)來(lái)宣傳，如: 93%的CEO認(rèn)為客戶管理是企業(yè)成功最重要的因素（Aberdeen集團(tuán)）; 客戶滿意度如果有5%的提高，企業(yè)利潤(rùn)將加倍（《哈佛商業(yè)評(píng)論》）; 2/3的客戶離開(kāi)其供應(yīng)商是因?yàn)榭蛻絷P(guān)懷不夠（Yankee Group）。最普遍的結(jié)論是20%的客戶創(chuàng)造超過(guò)80%的收入。在銀行業(yè)，甚至有人認(rèn)為20%的客戶創(chuàng)造了120%的利潤(rùn)，其中20%的利潤(rùn)給低端客戶消耗掉了。麥肯錫的相關(guān)報(bào)告認(rèn)為，在中國(guó)只有4%用戶為銀行帶來(lái)80%的收益。

　　以為放之四海而皆準(zhǔn)，以此來(lái)達(dá)到推銷自己產(chǎn)品的目的，認(rèn)為CRM系統(tǒng)是開(kāi)啟客戶關(guān)系管理的鑰匙，實(shí)際情況又怎樣？我們無(wú)法否認(rèn)這些研究結(jié)論，或許這些已成為我國(guó)銀行業(yè)迫切需要實(shí)施CRM系統(tǒng)的理由，這里我們不妨聽(tīng)一些不同的聲音:

　　Cap Gemini Ernst & Young公司金融服務(wù)集團(tuán)的全球總監(jiān)詹姆斯·格林認(rèn)為CRM在金融服務(wù)行業(yè)比在其他行業(yè)更為明顯地被證明是廢物。

　　英國(guó)顧問(wèn)公司ButlerGroup的一份報(bào)告指出，使用CRM的失敗率高達(dá)70%。Gartner的調(diào)查研究表明，在所有CRM項(xiàng)目中大約55%沒(méi)有達(dá)到軟件用戶的預(yù)期目標(biāo)。貝恩管理咨詢公司Bain＆Company就25個(gè)流行工具的客戶滿意程度對(duì)451個(gè)高級(jí)主管進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，CRM列于倒數(shù)第三位。

　　2004年11月IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部發(fā)布了《IBM CRM企業(yè)應(yīng)用研究報(bào)告》，主旨是了解CRM的成功因素，共訪問(wèn)了全球373位來(lái)自全球不同公、私營(yíng)企業(yè)的高層主管。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，70%左右的受訪企業(yè)都希望憑借CRM項(xiàng)目提升客戶滿意度與忠誠(chéng)度，并促進(jìn)新產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)，進(jìn)而增加企業(yè)收益。但只有不到15%的企業(yè)認(rèn)為自己對(duì)CRM的投資是成功的，有20%到30%的受訪者認(rèn)為CRM為公司帶來(lái)的效益相當(dāng)有限。甚至有些人認(rèn)為成功實(shí)施CRM純屬意外。

　　CRM涉及的業(yè)務(wù)和技術(shù)都很廣泛。全面的CRM實(shí)施是一個(gè)比數(shù)據(jù)大集中還要大的工程，涉及銀行所有對(duì)外的業(yè)務(wù)，技術(shù)上涉及數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、挖掘技術(shù)、商業(yè)智能、知識(shí)發(fā)現(xiàn)等。

　　國(guó)內(nèi)CRM軟件廠商沒(méi)有為銀行客戶實(shí)施CRM的能力，有的號(hào)稱已能提供操作型CRM軟件，但實(shí)際只是一部分?jǐn)?shù)據(jù)分析功能，其實(shí)現(xiàn)的只不過(guò)是CRM某個(gè)模塊某些部分，更談不上分析型CRM軟件的開(kāi)發(fā)能力。國(guó)外的CRM軟件廠商提供的產(chǎn)品或方案也很難適應(yīng)我國(guó)銀行業(yè)的需求，許多方案是從基于制造業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)的方案改造過(guò)來(lái)的，還沒(méi)有完全成熟。筆者曾看過(guò)兩大商業(yè)銀行的CRM方案，無(wú)論從哪個(gè)角度看都只是一個(gè)以客戶為中心的分析系統(tǒng)。一些銀行的分支機(jī)構(gòu)或小型商業(yè)銀行也聲稱已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了CRM系統(tǒng)，可一點(diǎn)看不出客戶接觸管理的影子。銀行內(nèi)部缺乏既對(duì)CRM的經(jīng)營(yíng)理念把握準(zhǔn)確，熟悉業(yè)務(wù)，又具有IT技術(shù)背景的復(fù)合型人才。

　　這些告訴我們實(shí)施CRM是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的工程。

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