CRM方法
周紅梅 任彩玲 2002/09/12
CRM系統(tǒng)讓上海羅氏制藥有限公司嘗到了甜頭：業(yè)務(wù)可以做深做透，80%的業(yè)務(wù)只集中在200家客戶身上，業(yè)務(wù)比去年同比增長18%
27歲的鄭浩剛拿到公司配備的惠普筆記本電腦時著實(shí)興奮了好一陣子。身為上海羅氏制藥有限公司上海辦事處的銷售代表，他的工作多是和醫(yī)院、醫(yī)生打交道，以前，客戶拜訪記錄、工作計劃等還是記在紙上。工作之余，他很喜歡擺弄電腦，做個flash什么的，電腦于他，只是業(yè)余愛好。
現(xiàn)在，他居然有了公司為自己配備的筆記本電腦，可以在電腦上做計劃性很強(qiáng)的日程安排；在公司的CRM系統(tǒng)里查詢一些客戶的過往信息，琢磨一個月8次拜訪客戶是否過于頻繁，對他是否需要花這么多的時間；看看自己要接觸的新客戶是否有同仁拜訪過，這個客戶有什么特點(diǎn)和開方習(xí)慣，他可以和同仁一起去拜訪，有效利用公司的資源；給客戶發(fā)送醫(yī)學(xué)資料很少用到傳真了，直接發(fā)email可以，他還擺脫了到醫(yī)院做演示還得一張一張制作幻燈片的煩惱，而是利用自己的專長在電腦上制作爽心悅目的power
point，拎著筆記本電腦自豪地到醫(yī)院做演示�！�
如今，上海辦事處的40余個銷售代表和鄭浩一樣，都擁有了筆記本電腦，在CRM系統(tǒng)里安排工作、分析客戶信息等。上海羅氏制藥有限公司遍布全國的251個銷售代表已配備了筆記本電腦，CRM培訓(xùn)計劃正緊鑼密鼓地在全國，尤其是西北、東北、華北展開，羅氏制藥計劃在8月底，讓400名銷售代表都有手提電腦，共享Intranet里的系統(tǒng)信息。這一切，起始于上海羅氏制藥有限公司2001年2月發(fā)起實(shí)施的CRM戰(zhàn)略。
確定以客戶為中心的需求目標(biāo)
“先要確定你到底想解決什么問題，達(dá)到什么目標(biāo)，確保你買的產(chǎn)品是你需要的”，然后，實(shí)施方要符合4個標(biāo)準(zhǔn)：要有溝通的技巧；要有介入新領(lǐng)域的理解學(xué)習(xí)水平；技術(shù)水平要高，但人不一定要多，有2到3個高手就行；雙方要有默契。
“我從來就沒有過天天睡不著覺吃不下飯的時候，該怎么樣就怎么樣，我們的脈絡(luò)很明晰，這一步是什么，下一步要做什么都很清楚。”上海羅氏制藥有限公司（以下簡稱“羅氏制藥”）業(yè)務(wù)發(fā)展及信息管理部經(jīng)理徐卓，大概是記者采訪過的最輕松的信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，盡管要對370萬美元投資的信息化項(xiàng)目收益負(fù)責(zé)，他在說上述這番話時，語氣相當(dāng)堅(jiān)定。羅氏制藥公司1994年誕生在有“中國藥谷”之稱的上海張江高科技園區(qū)，由瑞士豪夫邁·羅氏制藥有限公司與上海三維有限公司合資成立�！捌髽I(yè)上信息化系統(tǒng)一般有兩個選擇：一是想用系統(tǒng)來解決不好解決的管理問題，二是為了改善管理，為將來發(fā)展作鋪墊。羅氏制藥的選擇很清楚，就是后者”。徐卓說。
羅氏制藥CRM項(xiàng)目的提供商是專注于CRM的Siebel公司，在他們看來，羅氏制藥高級管理層的積極參與加上中層有這樣的需求而達(dá)成的目標(biāo)明確，是這家國內(nèi)第一家成功實(shí)施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的制藥公司的秘訣之一。
從外部環(huán)境而言，在全球藥品市場競爭日益激烈的現(xiàn)在，要想獲得持續(xù)性的贏利取決于贏得和保持客戶的滿意度。一個常用的理論是，企業(yè)80%的利潤集中在20%
的客戶，“以客戶需求為中心”顯然不是一個噱頭。羅氏制藥深諳這一理論，想以信息化管理系統(tǒng)增強(qiáng)核心競爭力，確定關(guān)鍵客戶，縮小覆蓋面，將業(yè)務(wù)做大做透的同時，也為鞏固客戶滿意度打下基石。
羅氏制藥的銷售網(wǎng)絡(luò)在國內(nèi)劃分為9個大區(qū)，分布在50多個城市，業(yè)務(wù)快速增長，各有各的管理經(jīng)驗(yàn)，羅氏制藥需要用統(tǒng)一流程去推動管理、規(guī)范管理。
隨著發(fā)展越來越壯大，銷售代表單憑經(jīng)驗(yàn)做事已顯得力不從心，如果能用信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析與挖掘，對關(guān)鍵客戶進(jìn)行分析，則更為科學(xué)和規(guī)范。
在羅氏制藥原有的系統(tǒng)中，不同類型的客戶和交易數(shù)據(jù)都以硬拷貝的形式由不同的部門保存，或是以紙張記錄分析，只有在需要時才會拿出來交流。這樣導(dǎo)致收集相關(guān)信息需要數(shù)天時間，不僅妨礙滿足客戶需求的效率，也會埋沒不少商業(yè)機(jī)會。建立這樣一個信息系統(tǒng)，信息共享，羅氏制藥市場部、醫(yī)學(xué)部等部門也可以有固定的平臺溝通，查詢一個醫(yī)院或某個科室，甚至到醫(yī)生，看誰接觸過，大家溝通一下，一起拜訪，拓展科室業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)更多的市場機(jī)會。醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員流失率平均為27%，盡管羅氏制藥的流失率較之低兩個百分點(diǎn)，客戶信息流失也不少。據(jù)羅氏制藥估算，即便是在最好的情況下，羅氏制藥也有15%
的客戶信息流失。羅氏制藥需要清理客戶數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)一的客戶信息資源數(shù)據(jù)庫。銷售代表也可以共享、分析信息，實(shí)時了解客戶現(xiàn)在及過往的信息記錄，避免由傳統(tǒng)管理方式造成的客戶服務(wù)的延誤。
在考察了國內(nèi)外同行的狀況后，羅氏制藥確定先從處方藥品部著手，先做好內(nèi)部銷售管理，因?yàn)檫@個部門的銷售代表是公司和客戶接觸的第一點(diǎn)，建立database、共享信息、分析數(shù)據(jù)的效果會更為明顯。這樣羅氏制藥可以在建立信心、獲取成效后，逐步推廣，并為將要實(shí)施的SAP
SCM打下基礎(chǔ)。
有了公司高層的支持和明確的目標(biāo)，在選型時，思維嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男熳恳诧@得相當(dāng)理性：“關(guān)鍵看人，不看公司，對我來說，就是誰來做的問題�！庇纱耍熳繉�(shí)施方定了4個標(biāo)準(zhǔn)：要有溝通的技巧；要有介入新領(lǐng)域的理解學(xué)習(xí)水平；技術(shù)水平要高，但人不一定要多，有2
到3個高手就行；雙方要有默契。
說來簡單，但其實(shí)已很理想化。最終是誰和徐卓達(dá)到了默契呢？
專家認(rèn)為，實(shí)施CRM最通行的做法應(yīng)該是廠商賣產(chǎn)品，第三方咨詢公司來做實(shí)施。羅氏制藥對投資這么大的項(xiàng)目也相當(dāng)謹(jǐn)慎。Siebel公司是目前全球客戶管理軟件市場占有率最高的公司，它有一套專為配合制藥行業(yè)的獨(dú)特需求而制定的多渠道電子商務(wù)軟件ePharma，可以整合企業(yè)從不同渠道、不同地區(qū)收集的客戶信息，建立統(tǒng)一的客戶信息資源庫，有助于企業(yè)對客戶關(guān)系、產(chǎn)品、銷售與市場等各方面的業(yè)績進(jìn)行評估，從而針對目標(biāo)創(chuàng)建更準(zhǔn)確的客戶檔案。它首先被羅氏制藥相中，繼而，Siebel推薦的合作伙伴Headstrong公司負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的Knet和徐卓找到了共鳴。
讓最終用戶參與解決方案設(shè)計， BPR從1個月延長到3個月
“IT人員對業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程不是很熟，他們改造的流程未必是銷售代表最適應(yīng)的，而項(xiàng)目的關(guān)鍵用戶是銷售代表，這會影響他們的使用積極性，如果讓銷售代表自己參與BPR，效果肯定不一樣�！�
羅氏制藥有關(guān)產(chǎn)品的信息都被搬到了網(wǎng)上
羅氏制藥今年6月專門在上海組織了一次制藥行業(yè)客戶關(guān)系管理研討會，會上，徐卓在總結(jié)羅氏制藥CRM項(xiàng)目成功實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)時強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)的商業(yè)模式或流程需要詳細(xì)的技術(shù)時間，我們應(yīng)該花更多的時間在系統(tǒng)流程重組（BPR）上�！�
徐卓的這一觀點(diǎn)極得羅氏制藥處方藥品部上海辦事處銷售經(jīng)理?xiàng)钍⒈蟮恼J(rèn)同。與一般項(xiàng)目組單純依靠IT人員進(jìn)行BPR、打通各管理環(huán)節(jié)不同，徐卓下轄的項(xiàng)目組由業(yè)務(wù)人員和銷售代表共同組成。這一團(tuán)隊(duì)一共有19人，包括徐卓從全國銷售一線抽取的優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員和公司的IT人員。
銷售代表被徐卓稱為user，他們提業(yè)務(wù)流程改進(jìn)意見，項(xiàng)目進(jìn)展推進(jìn)、組織協(xié)調(diào)、商業(yè)計劃調(diào)整等均由user負(fù)責(zé)。
技術(shù)人員只管技術(shù)開發(fā)這一塊，他們被送到Siebel那里去培訓(xùn)，徐卓要求Siebel必須完全將這方面的知識傳授給他的人。徐卓想迅速建立自己的team。Siebel的實(shí)施隊(duì)伍辦公室在香港，如果系統(tǒng)有問題，自己就可以就近解決，而從羅氏制藥長遠(yuǎn)的信息化戰(zhàn)略考慮，徐卓認(rèn)為羅氏制藥建立自己的team很重要。
在team的組成上，徐卓很清楚，“IT人員對業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程不是很熟，而我們項(xiàng)目的關(guān)鍵用戶是銷售代表，他們改造的流程未必是銷售代表最適應(yīng)的，這會影響他們的使用積極性，如果讓銷售代表自己參與BPR，效果肯定不一樣。”
羅氏制藥的銷售代表多是醫(yī)生、藥師出身，盡管羅氏制藥調(diào)查有60%的銷售人員經(jīng)常使用互聯(lián)網(wǎng)，40%的員工家里配備了計算機(jī)，對計算機(jī)并不陌生。但利用電腦娛樂可以，真要用在工作中，尤其是CRM這樣的大信息化系統(tǒng)中，“隔行如隔山”的老話還是讓他們心里有點(diǎn)打怵。
上海辦事處是最早進(jìn)入這一系統(tǒng)的。負(fù)責(zé)上海10多家醫(yī)院的腎科、移植和骨質(zhì)疏松3 個領(lǐng)域銷售管理的楊盛斌，一開始就參與了這個項(xiàng)目，包括項(xiàng)目不同模塊的預(yù)算，如拜訪
call、報銷模塊等。
“我當(dāng)時也心里沒底，但是考慮到上海的銷售代表在知識和技術(shù)應(yīng)用方面更有優(yōu)勢一點(diǎn)，如果我們不能做好，其他地區(qū)就很難推行下去了。”直言快語的楊盛斌說。在業(yè)務(wù)流程重組和設(shè)計上，羅氏制藥引入關(guān)鍵管理（key
management），掃掉后面的使用障礙，并按常規(guī)計劃安排了1個月的BPR。新流程在上海和蘇州的40名銷售代表中試運(yùn)行，由他們提改進(jìn)意見。
計劃不如變化快，在這個過程中，羅氏制藥發(fā)現(xiàn)要處理的問題還不少，比如在科室名稱的定義上，是以醫(yī)院為主還是以醫(yī)生個人為主；醫(yī)院功能差不多的科室叫法還不一樣，如何進(jìn)行歸類等等。這些都要在溝通中達(dá)成共識。
盡管咨詢方Headstrong公司的Knet和徐卓在項(xiàng)目的很多方面可以達(dá)成共識，理解能力也特強(qiáng)，但具體到工作中，他們的項(xiàng)目組對醫(yī)藥行業(yè)一開始并不是很了解，對羅氏制藥的業(yè)務(wù)也不是很理解。常常在一番溝通后，羅氏制藥的人以為他們理解了，在具體實(shí)施時發(fā)現(xiàn)理解得根本不一樣，怎么辦？
“返工重做�！毙熳繉Υ撕軋�(jiān)持。
楊盛斌和他的同事也努力在新系統(tǒng)中找“差錯”，以求讓其他同事使用系統(tǒng)時更便利。 “比如說日程表的安排，我們使用起來覺得不是很方便，就讓Knet他們多加了一個按鍵，這雖然只是一個小的改變，但的確讓終端用戶很方便，否則會影響其他銷售代表使用的積極性�！绷_氏制藥的BPR也由此從1個月延長到3個月�！氨M管還會有一些小問題，但現(xiàn)在感到徐卓的3個月BPR很正確，盡可能為后續(xù)工作打好了基礎(chǔ)，否則現(xiàn)在問題會更多。”楊盛斌評價道。
不厭其煩地大投入培訓(xùn)
注重開展大量的培訓(xùn)，提高最終用戶的使用能力，對項(xiàng)目實(shí)施的成果極為重要。而培訓(xùn)老師是從項(xiàng)目的user里面抽調(diào)的，讓他們“現(xiàn)身說法”，更能拉近銷售代表與系統(tǒng)的距離，引發(fā)銷售代表的興趣和積極性。
Siebel公司在CRM領(lǐng)域有極深的浸淫，在他們看來，注重開展大量的培訓(xùn)，提高最終用戶的使用能力，對項(xiàng)目實(shí)施的成果極為重要。
徐卓認(rèn)定打好datebase基礎(chǔ)很重要，數(shù)據(jù)怎樣進(jìn)入客戶信息資源庫？這需要各地銷售代表的配合。羅氏制藥9個大區(qū)遍布50多個城市的銷售代表計算機(jī)水平參差不齊，如何才能讓他們以CRM系統(tǒng)形成一個與公司緊密相連的紐帶？培訓(xùn)，重點(diǎn)要做培訓(xùn)。
徐卓在每個大區(qū)選中一個點(diǎn)做培訓(xùn)，每次都要從上海搬運(yùn)20多臺機(jī)器到培訓(xùn)現(xiàn)場，為 20多個人專門上課。培訓(xùn)老師是從這個項(xiàng)目的user里面抽調(diào)的，徐卓認(rèn)為，讓他們“現(xiàn)身說法”，更能拉近銷售代表與系統(tǒng)的距離，引發(fā)他們的興趣和積極性。
Johnny Wang是羅氏制藥2001年在中國的top sales，他從上海辦事處被調(diào)到上海羅氏制藥的培訓(xùn)部后，又參與了這一CRM項(xiàng)目�，F(xiàn)在，他負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目在各地區(qū)的培訓(xùn)工作。今年7月，北京、廣州等地的培訓(xùn)做完后，他又將培訓(xùn)陣營扎在了西北地區(qū)的西安。
對培訓(xùn)，項(xiàng)目組也是按計劃有條不紊地推進(jìn)。先確定一個階段性目標(biāo)，2周以后打電話問當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人各銷售代表的數(shù)據(jù)錄入情況，問他們是否有困難，需要總部怎么樣的資源支持。為此，羅氏制藥還設(shè)立了一個小小的call
center，實(shí)行每周7天8:30到22:00有人值守答疑。
項(xiàng)目組也以過往經(jīng)驗(yàn)，在他們可能會遇到困難的關(guān)鍵點(diǎn)打過去電話，進(jìn)行指導(dǎo)。這樣一個流程下來需要1.5個月，雖然時間是長了點(diǎn)，但徐卓認(rèn)為很有價值。
“新代表進(jìn)入羅氏制藥，以前慣常的做法是，由老代表帶1個月，自己在獨(dú)立訓(xùn)練1 個月，老代表再帶1個月，3個月才能上手。而且人為的原因還會影響新代表的成長�，F(xiàn)在，新代表一來，立馬先讓他上系統(tǒng)學(xué)習(xí)、熟悉業(yè)務(wù)情況，了解客戶信息和資料，然后再由老代表帶一段時間，一般1.5個月就成長起來，這也節(jié)省了公司的人力成本，而且新代表拜訪客戶的面也很廣，與同事和客戶的溝通都加強(qiáng)了，提高了銷售質(zhì)量。”徐卓說。羅氏制藥因?yàn)?
CRM項(xiàng)目減少重復(fù)投資，降低了10%的開支，其中培訓(xùn)費(fèi)用的貢獻(xiàn)也在此列。
銷售代表上系統(tǒng)總動員
“公司要創(chuàng)造一個積極的環(huán)境，建立鼓勵計劃，刺激系統(tǒng)使用，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量�！�
徐卓認(rèn)為，項(xiàng)目規(guī)劃可以大一點(diǎn)、長遠(yuǎn)一點(diǎn)，將遠(yuǎn)景目標(biāo)變成可實(shí)施的目標(biāo)，將規(guī)劃變成策略性計劃，確定targets（目標(biāo)要影響的人）和advocates（倡導(dǎo)者），但要從小的地方做，比如從數(shù)據(jù)開始，以積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)信心。
實(shí)施CRM，建立客戶資源信息庫，大家第一個關(guān)心的就是數(shù)據(jù)如何保證。羅氏制藥有它自己的方法。
徐卓說：“公司先要創(chuàng)造一個積極的環(huán)境，建立鼓勵計劃，刺激系統(tǒng)使用和確保數(shù)據(jù)質(zhì)量。設(shè)定明確的目標(biāo)，讓銷售代表看到項(xiàng)目實(shí)施對公司和個人帶來的好處。比如為他們提供新的銷售工具———筆記本電腦，教會他們?nèi)绾螐男碌氖袌鲆暯莵砉芾碜约旱目蛻絷P(guān)系，這對業(yè)務(wù)發(fā)展有何效用等。比如利用系統(tǒng)進(jìn)一步完善客戶的各種信息，對客戶處方特點(diǎn)等作分析。”
由于現(xiàn)在變化很快，幾天不見，客戶可能就從門診部換到別的部門，或跳槽等，現(xiàn)在的客戶數(shù)據(jù)都在實(shí)時更新，銷售代表在作動態(tài)跟蹤時很有效，他會認(rèn)識到系統(tǒng)確實(shí)對業(yè)務(wù)開展有幫助。羅氏制藥盡量避免消極情緒的產(chǎn)生，因?yàn)樗鼈魅竞芸欤瑫绊戫?xiàng)目的開展。為了鼓勵銷售代表使用系統(tǒng)的積極性，羅氏制藥在給銷售代表配備筆記本電腦時，采取了一個有趣的獎勵措施：比如一臺手提電腦1.8萬元，公司出1.2萬元，銷售代表出6000
元。如果他將系統(tǒng)用得好，數(shù)據(jù)錄入也不錯，兩年后羅氏制藥會將這筆錢返還得他，電腦也當(dāng)成公司對他的獎勵，歸他所有。這樣，銷售代表也會愛惜使用電腦，而不是兩三天就弄壞了�！拔覀兊匿N售代表剛拿到電腦時都很興奮，因?yàn)樵趪鴥?nèi)的所有醫(yī)藥公司或廠家中，只有羅氏制藥的業(yè)務(wù)人員有這樣的設(shè)備配置，這讓他們感覺到公司很有活力，個人也有很好的發(fā)展前景。”楊盛斌為此特意舉了鄭浩的例子來作驗(yàn)證。
羅氏制藥藥品多是“高精尖”產(chǎn)品，更適合做大醫(yī)院。以往，銷售代表多憑經(jīng)驗(yàn)做事，效率不高，溝通不夠也造成資源浪費(fèi)，現(xiàn)在可更理性，也可與醫(yī)院進(jìn)行大手筆科研合作，將業(yè)務(wù)做深做透，今年初見成效，銷售代表也由此嘗到了甜頭。
在改變工作方式上，羅氏制藥還需要從理念上進(jìn)行宣傳與溝通，但這并不能保證所有的人都能理解，都能操作�！安荒芾斫獾囊惨_始操作，我們稱之為僵化�！毙熳繌�(qiáng)調(diào)。僵化工作由各主管經(jīng)理來負(fù)責(zé)督促銷售代表實(shí)施，這一過程羅氏制藥預(yù)計將持續(xù)到今年8月底。
怎樣判定銷售代表輸入客戶數(shù)據(jù)的有效性？羅氏制藥的銷售代表只做產(chǎn)品推廣，他的業(yè)績?nèi)绾瓮ㄟ^CRM體現(xiàn)出來？
“我們得承認(rèn)每個人個性不一樣，如果銷售代表真有其他想法，他就不會將這些信息存在電腦里，而是記在腦子里或筆記本里，和原來一樣。但我們會有一個判斷�！睏钍⒈笳f。
意識到以客戶為中心的重要性，羅氏制藥1999年就開始做關(guān)鍵客戶管理，看focus在哪些醫(yī)院，然后進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。那時候，羅氏制藥就希望將在紙面上記錄的這些關(guān)鍵信息在電腦上實(shí)現(xiàn)，這樣會更方便。上系統(tǒng)后，對關(guān)鍵客戶信息的明了讓羅氏制藥對客戶信息的有效性基本可以做到心中有數(shù)。統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫管理，加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析后，2001年羅氏制藥68%的業(yè)務(wù)集中在全國270家醫(yī)院，今年的業(yè)務(wù)比去年同比增長18%，80%的業(yè)務(wù)集中在200家客戶。
具體到銷售經(jīng)理，他們大都有做銷售代表的經(jīng)歷，也大致清楚上海一些醫(yī)院的狀況。
楊盛斌對上海的大客戶如瑞金、中山、長征等醫(yī)院，羅氏制藥產(chǎn)品所針對的某主任、某教授就很清楚，銷售代表錄入數(shù)據(jù)如不正確他會看出來�！拔覀儗蛻敉度脒�會有一個預(yù)算，如果是對銷售代表很重要的客戶，他如不錄信息，就沒法做預(yù)算，一做預(yù)算，我們就能據(jù)此判定客戶的量級�！笨磥恚N售代表想要蒙混行事還真是沒空間。
羅氏制藥藥品多是“高精尖”產(chǎn)品，更適合做大醫(yī)院。發(fā)揮CRM系統(tǒng)的優(yōu)勢,羅氏制藥也可與醫(yī)院進(jìn)行大手筆科研合作，將業(yè)務(wù)做深做透
處方藥品部的銷售代表一般只做產(chǎn)品推廣，具體銷售由經(jīng)銷商去做。“如果銷售代表系統(tǒng)用得好，用心去做業(yè)務(wù)，銷售業(yè)績會體現(xiàn)出來，羅氏制藥會對此作判斷�！毙熳靠隙ǖ卣f。
“這樣一個繁瑣的系統(tǒng)，怎么保證本來工作就很忙的員工還能登陸？如果你們硬性規(guī)定，是否會給員工造成心理負(fù)擔(dān)或引起反感？”因?yàn)樵诓簧賹?shí)施CRM的企業(yè)都碰到過類似的問題，記者對羅氏制藥怎么解決這一問題很感興趣。
“其實(shí)我們最大的挑戰(zhàn)也就是時間，而不是技術(shù)上的什么問題。比如我自己，每周就只能上去一兩次。銷售代表時間同樣很緊�！笨磥恚瑥淖鲣N售出身轉(zhuǎn)而做銷售管理的楊盛斌對屬下還是很體諒。的確，記者采訪不到20分鐘，楊已接了3個電話，這還是他有所選擇地接。其他銷售代表，可能時間也松快不了�！皬�(qiáng)制性的確會給他們造成心理負(fù)擔(dān)，但計劃制定、執(zhí)行和報銷等必須得上去，有時間當(dāng)然是每天都上系統(tǒng)最好，一周一次是不行的，至少得保證2到3次�！�
一年前，銷售代表做計劃還是在紙面上，反饋到銷售經(jīng)理這里，他還需要進(jìn)行信息整合與溝通，判定哪些計劃是重復(fù)的，哪些客戶已拜訪過，可以簡要處理等，然后用幻燈片做演示，周期會比較長，即便這樣，也很難保證計劃執(zhí)行的有效性�，F(xiàn)在，鄭浩和他的同事每周在系統(tǒng)里做常規(guī)計劃，周日前發(fā)到楊盛斌這里，楊盛斌會在周一一大早瀏覽一下，在開會時直接指出問題，比如同樣一位醫(yī)生，可能羅氏芬或其他產(chǎn)品都和他有關(guān)，不同領(lǐng)域的銷售代表會重復(fù)邀請他參加學(xué)術(shù)研討會，有沖突或重復(fù)，現(xiàn)在這些和他的交流都在系統(tǒng)里有記錄，大家可以互通有無，在開展計劃時可以有的放矢，保證成效。
銷售代表剛上系統(tǒng)，只追求數(shù)據(jù)錄入的速度，信息也是最基本的，如客戶姓名、所在醫(yī)院或科室、聯(lián)系電話等。羅氏制藥計劃8月底做完僵化后做優(yōu)化，優(yōu)化持續(xù)到明年年初。在做優(yōu)化時，補(bǔ)充醫(yī)生的開方習(xí)慣、治療領(lǐng)域等細(xì)節(jié)信息。羅氏制藥還希望通過這個系統(tǒng)，在對藥品做臨床試驗(yàn)時，其客戶醫(yī)院可以實(shí)時online，他們可得知病人的用藥反應(yīng)，及時做數(shù)據(jù)分析，而不是讓客戶填很多表格，傳真過來整理后再進(jìn)行分析。
“羅氏制藥的終極目標(biāo)不是分享信息，而是分析信息�！毙熳空f。
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在海外成熟CRM應(yīng)用領(lǐng)域，一直是廠商、咨詢公司和客戶三條腿共同支撐著整個企業(yè)信息系統(tǒng)平臺的平衡。咨詢公司的任務(wù)是打通客戶的管理需求和廠商的信息技術(shù)之間的隔閡。
在羅氏制藥項(xiàng)目中，headstrong公司在更有效地管理羅氏制藥客戶關(guān)系的商業(yè)流程重組方面提供了很多寶貴意見，配合Siebel的系統(tǒng)作修改。他們善于學(xué)習(xí)新領(lǐng)域的知識，耐心傾聽客戶的需求，會不厭其煩地要羅氏制藥多提要求，明確羅氏制藥的目標(biāo)是想達(dá)到什么樣的理想狀態(tài)，他們會馬上將這些意見反饋在系統(tǒng)里。如果純粹由廠商的技術(shù)人員來做，他們會更局限于技術(shù)，而不是客戶的應(yīng)用，溝通也會有障礙。這也是徐卓欣賞headstrong的地方。
IT咨詢服務(wù)供應(yīng)商的專業(yè)水準(zhǔn)和能力直接影響到企業(yè)IT應(yīng)用項(xiàng)目的成敗。專業(yè)的咨詢公司擁有的熔管理和技術(shù)于一爐的管理思想、管理方法和管理手段也開始被客戶接受。羅氏制藥CRM項(xiàng)目就是將人員分為項(xiàng)目管理、系統(tǒng)重組、培訓(xùn)、OA等8個部門，各司其職，
非常明了。徐卓認(rèn)為，在和headstrong的合作中，他最大的收獲就是學(xué)到了項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。
IT咨詢的重要性已開始顯露，并被越來越多的企業(yè)接受。管理是可以借鑒的，IT咨詢商的核心價值就在于，在流程中尋找所謂的行業(yè)標(biāo)桿，并和客戶分享這些經(jīng)驗(yàn)。這些管理經(jīng)驗(yàn)就是咨詢廠商用以幫助客戶的競爭利器。（周紅梅）
客戶關(guān)系管理的目標(biāo)是改善面向客戶的商業(yè)流程，技術(shù)只是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段。雖然客戶關(guān)系管理由技術(shù)驅(qū)動，但它本身并不屬于技術(shù)范疇。以此看來，CRM絕非僅僅是一技術(shù)項(xiàng)目，其實(shí)它是一個完整的企業(yè)文化。每次成功的實(shí)施都是從確認(rèn)這一事實(shí)開始，并且還要創(chuàng)建相應(yīng)的運(yùn)作結(jié)構(gòu)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。
羅氏制藥團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目的最早階段已獲得高級管理層的支持。沒有管理層的支持——— 包括解釋新系統(tǒng)如何支持公司全局性目標(biāo)，客戶關(guān)系管理創(chuàng)意就只能是一種噱頭，或者是一種曇花一現(xiàn)式的時尚。
徐卓在總結(jié)羅氏制藥CRM項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn)時就一再強(qiáng)調(diào)，很多制藥企業(yè)沒有實(shí)施成功是因?yàn)榻M織沒有做好準(zhǔn)備。上海羅氏制藥制藥有限公司的老總W.R.Keller在1996年上任后一直到現(xiàn)在，目標(biāo)很明確，比如讓上海羅氏制藥向全球化發(fā)展，用信息化管理增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力等，很多長線的事情可以做，因?yàn)榭梢钥吹阶约旱奈磥�。意識到信息化管理的重要性，羅氏制藥的中層管理人員對這個項(xiàng)目也很支持。
上海羅氏制藥制藥有限公司員工平均年齡30.6歲，大專以上文化程度者占85%，銷售代表占員工總數(shù)的66%。徐卓和楊盛斌在采訪中也不時提到，員工年輕、素質(zhì)高、接受快也是CRM項(xiàng)目得以順利開展的保證�？蛻粜畔⒐蚕�，彼此形成互動，公司與員工由此建立了更牢固的關(guān)系，銷售代表的流失率也從25%下降到22%，客戶信息流失也減少了，從15%
下降到了5%。銷售管理更加規(guī)范化、商業(yè)化，市場推廣形成合力，拓展了業(yè)務(wù)。
目標(biāo)一致，這樣羅氏制藥在實(shí)施項(xiàng)目過程中，每個月開會校正目標(biāo)時，大家都要看有無偏離目標(biāo)，一致認(rèn)可后才繼續(xù)下一步工作。
“過程可以拷貝，但企業(yè)文化和環(huán)境不能拷貝�！边@是徐卓向其制藥行業(yè)同行提供的啟示。
美國Accenture公司近日公布的有關(guān)企業(yè)引進(jìn)CRM系統(tǒng)的調(diào)查結(jié)果顯示，55%的企業(yè)管理人員對CRM系統(tǒng)表示不滿。在基層，這一比例相信會更高。在中國盤根錯節(jié)的客戶關(guān)系體系下，成功實(shí)施CRM的企業(yè)更是少數(shù)。上海某著名汽車制造企業(yè)同樣采用了Siebel公司的產(chǎn)品，但實(shí)施效果不盡如人意。而羅氏制藥CRM的成功實(shí)施將要被Siebel作為典型案例向全球推廣，羅氏制藥這一項(xiàng)目也正在申請亞洲這一領(lǐng)域的一個獎項(xiàng)。以此看來,羅氏制藥成功實(shí)施CRM項(xiàng)目確有可圈可點(diǎn)之處。
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