CRM項(xiàng)目實(shí)施的四個(gè)問題

2001/01/18

　　問題一：是選擇軟件廠商還是ESP合作實(shí)施CRM項(xiàng)目？


　　戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想：到2002年，由于新一代CRM項(xiàng)目應(yīng)用的復(fù)雜性加大，80%的項(xiàng)目需要ESP（外部服務(wù)提供商）參與項(xiàng)目的評(píng)估、設(shè)計(jì)和實(shí)施服務(wù)工作（80%的可能性）。

　　是選擇軟件廠商還是ESP合作實(shí)施CRM項(xiàng)目，這主要取決于CRM項(xiàng)目的規(guī)模、深度和廣度，以及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)人員和項(xiàng)目小組技術(shù)人員的特殊技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)的豐富程度。

　　軟件廠商的優(yōu)勢(shì)是擁有特殊的軟件技術(shù)和知識(shí)，對(duì)技術(shù)基礎(chǔ)及其提供和支持的功能有深入的了解，而且他們還能直接咨詢產(chǎn)品開發(fā)支持人員和工程設(shè)計(jì)人員。軟件廠商的不足之處在于缺乏管理大型項(xiàng)目和企業(yè)變化的能力。他們的重點(diǎn)是軟件開發(fā)，他們的咨詢?nèi)藛T主要接受安裝和配置方面的技術(shù)培訓(xùn)。此外，他們對(duì)商務(wù)和行業(yè)問題的認(rèn)識(shí)不足，不能全面了解項(xiàng)目的人員和進(jìn)程問題，而他們的技術(shù)知識(shí)僅限于自己提供的產(chǎn)品。因此，企業(yè)最好在使用多種產(chǎn)品時(shí)再求助于各廠商的咨詢?nèi)藛T。

　　ESP的優(yōu)勢(shì)在于：①他們?cè)陧?xiàng)目的商務(wù)和技術(shù)方面更為專業(yè)，他們通常擁有專業(yè)CRM經(jīng)驗(yàn)；②他們?cè)诙鄠�(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中積累了最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并能解決較高級(jí)的問題；③除了技術(shù)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以外，他們還能提供廣泛的項(xiàng)目服務(wù)；④他們擁有大型企業(yè)項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)和變化管理技能；⑤他們有能力充當(dāng)高級(jí)管理層的商務(wù)顧問和技術(shù)顧問；⑥他們有人員后備力量，能夠支持項(xiàng)目的全球性實(shí)施。

　　ESP的不足之處在于他們的每小時(shí)和每日費(fèi)用要比其它軟件廠商的高，而且，他們不一定對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)有深入的了解，他們的人員更換率要高于軟件廠商。


　　問題二：如何評(píng)估CRM ESP的能力？


　　戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想：到2004年，70%實(shí)施CRM商務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)將向ESP外購大多數(shù)實(shí)施服務(wù)（有80%的可能性）。CRM ESP市場(chǎng)的領(lǐng)先者將以戰(zhàn)略和實(shí)施項(xiàng)目為重點(diǎn)，并至少在每個(gè)領(lǐng)域?qū)嵤┻^20個(gè)項(xiàng)目（有70%的可能性）。

　　CRM是一種商務(wù)戰(zhàn)略，旨在優(yōu)化企業(yè)的可贏利性、利潤(rùn)和客戶的滿意程度，它不僅僅是一種技術(shù)上的實(shí)現(xiàn)。因此，CRM ESP日益成為促成企業(yè)和技術(shù)廠商相互合作的動(dòng)力。ESP抓住了CRM商務(wù)戰(zhàn)略混亂不堪的機(jī)會(huì)，不斷發(fā)展擴(kuò)大，而企業(yè)也迫切需要他們提供的服務(wù)。ESP可利用其作為戰(zhàn)略專家的實(shí)力幫助企業(yè)了解、驗(yàn)證和展示CRM個(gè)案。該領(lǐng)域的咨詢?nèi)藛T能較好地滿足企業(yè)的需求。

　　要想成為CRM市場(chǎng)的領(lǐng)先者，ESP必須至少從事過20個(gè)跨越銷售、營(yíng)銷和服務(wù)領(lǐng)域的參考項(xiàng)目，這并非意味著企業(yè)不用考慮沒有這種經(jīng)驗(yàn)的ESP。許多CRM項(xiàng)目的實(shí)施本質(zhì)上都是CRM商務(wù)戰(zhàn)略的單一功能的實(shí)施，即企業(yè)一次或交替實(shí)施CRM的一個(gè)功能領(lǐng)域。但企業(yè)也應(yīng)根據(jù)一些標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步審查CRM ESP的領(lǐng)先地位。這些標(biāo)準(zhǔn)包括：

　　● 擁有600名以上的專職CRM咨詢?nèi)藛T

　　● 制定戰(zhàn)略和實(shí)施跨越銷售、營(yíng)銷和服務(wù)領(lǐng)域的項(xiàng)目的實(shí)力

　　● 至少20個(gè)跨功能和多渠道項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和地區(qū)的存在能力

　　● 服務(wù)和行業(yè)實(shí)踐之間的集成

　　● 革新的服務(wù)產(chǎn)品（如增值價(jià)格）

　　● CRM廠商聯(lián)盟或多CRM廠商經(jīng)驗(yàn)

　　● CRM項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和方法

　　● 不間斷的支持和培訓(xùn)服務(wù)

　　● 業(yè)已證明的革新性進(jìn)程設(shè)計(jì)

　　● 關(guān)于CRM的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施知識(shí)

　　上述標(biāo)準(zhǔn)中的隱含因素是客戶的滿意程度。盡管這些標(biāo)準(zhǔn)是市場(chǎng)上領(lǐng)先的公司考慮的重點(diǎn)，但它們并不等同于RFP（請(qǐng)求提議）的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)必須評(píng)估自身的能力，以確定ESP對(duì)CRM項(xiàng)目的有用程度，此后才能制定特殊項(xiàng)目的RFP標(biāo)準(zhǔn)。

　　企業(yè)應(yīng)牢記，領(lǐng)先的ESP不一定最適合自己。許多情況下，根據(jù)不同的行業(yè)或商務(wù)需求，占據(jù)一定市場(chǎng)地位的廠商也許能完美地滿足項(xiàng)目需求。鑒于多數(shù)企業(yè)都在進(jìn)行CRM戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)性實(shí)施，許多缺乏CRM能力的ESP也能滿足其項(xiàng)目需求。企業(yè)必須首先了解自己的能力，然后選擇適合的ESP，以補(bǔ)充內(nèi)部人員，控制CRM戰(zhàn)略的建立和實(shí)施。Gartner建議企業(yè)根據(jù)其項(xiàng)目和RFP需求來評(píng)估ESP。


　　問題三：如何選擇ESP？


　　戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想：到2003年，在失敗的CRM項(xiàng)目中，70%是由于企業(yè)在不到一個(gè)月的時(shí)間里就完成了應(yīng)在6個(gè)月內(nèi)完成的ESP挑選過程。

　　企業(yè)對(duì)CRM ESP的需求增長(zhǎng)得如此之快，以至于這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展為一個(gè)賣方市場(chǎng)。Gartner發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在選擇CRM外部服務(wù)提供商時(shí)有一種令人不安的趨勢(shì)。CRM應(yīng)用項(xiàng)目的一個(gè)重要的組成部分就是ESP的挑選，而企業(yè)決策者們將大部分時(shí)間花在技術(shù)廠商的評(píng)估上，并在最后一分鐘才匆忙決定項(xiàng)目的合作伙伴。在一個(gè)個(gè)案中，Gartner看到一家企業(yè)只花了4天時(shí)間來決策選擇哪家ESP。最后一分鐘才決定ESP的企業(yè)只會(huì)選擇可用的，而非最佳的合作伙伴。ESP決策的制定需要經(jīng)過以下幾個(gè)主要步驟。

　　第一階段：進(jìn)行內(nèi)部評(píng)估，定義請(qǐng)求建議書（RFP），這需要6～10個(gè)星期。

　　第二階段：評(píng)估提議，確定合作伙伴，并為適當(dāng)關(guān)注階段做準(zhǔn)備，這需要10～16個(gè)星期。

　　第三階段：檢查參考項(xiàng)目和參觀現(xiàn)場(chǎng)；定義合同細(xì)節(jié)并選擇喜歡的合作伙伴，這需要6～12個(gè)星期。

　　第四階段：起草合同并為啟動(dòng)項(xiàng)目做好準(zhǔn)備，這需要6～10個(gè)星期。

　　在CRM實(shí)施的費(fèi)用中，軟件許可證的比例只占到11%，而集成和咨詢費(fèi)用的比例高達(dá)59%。企業(yè)沒有理由在最后1分鐘才完成費(fèi)用比例這么高的過程。企業(yè)應(yīng)該在精簡(jiǎn)廠商名單時(shí)就開始挑選ESP，這有助于根據(jù)潛在的平臺(tái)來評(píng)估ESP，并否定合作伙伴的偏見對(duì)交易產(chǎn)生的影響。


　　問題四：如何與ESP簽署CRM服務(wù)合同？


　　戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想1：到2004年，60%的CRM咨詢項(xiàng)目將采用固定時(shí)間／固定價(jià)格的合同模式（70%的可能性）。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想2：今天，只有15%的企業(yè)能在簽訂合同時(shí)，找到適合的或更好的ESP；但是，到2003年，這一數(shù)字將增至30%（80%的可能性）。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想3：到2003年，在50%以上的ESP協(xié)議中，企業(yè)由于積累了重新談判和尋找合同錯(cuò)誤等直接經(jīng)驗(yàn)，而能更好地構(gòu)建ESP交易（90%的可能性）。

　　在CRM服務(wù)合同中，所有ESP都要遵循基本的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)了解了這一點(diǎn)就能更好地協(xié)商有利的價(jià)格。擬定價(jià)格的第一步是評(píng)估工作的范圍和所需的技術(shù)水平。企業(yè)的項(xiàng)目與ESP曾經(jīng)實(shí)施的項(xiàng)目越相似，評(píng)估過程就越精簡(jiǎn)、越準(zhǔn)確。ESP是否能準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)必需的能力，依賴于RFP項(xiàng)目說明中提供的細(xì)節(jié)的數(shù)量和準(zhǔn)確程度。 在收到不同ESP的投標(biāo)后，企業(yè)必須調(diào)查ESP對(duì)項(xiàng)目各階段的評(píng)估有何區(qū)別。了解這些區(qū)別以及ESP計(jì)劃使用的技術(shù)人員。

　　盡管企業(yè)希望更看重ESP的質(zhì)量，而非價(jià)格，但一旦它認(rèn)識(shí)到在任何CRM項(xiàng)目中，CRM ESP費(fèi)用所占的比例最高，價(jià)格將成為最重要的標(biāo)準(zhǔn)。但是，在這個(gè)供不應(yīng)求的賣方市場(chǎng)上，企業(yè)必須知道從哪方面入手，采用哪種方式和廠商討價(jià)還價(jià)。

　　目前，客戶服務(wù)ESP合同有7種模式。

　　1. 成本加費(fèi)用：企業(yè)將向ESP支付工作的實(shí)際費(fèi)用和固定的利潤(rùn)費(fèi)用。ESP的風(fēng)險(xiǎn)很低，因?yàn)樗懈哂诔杀镜淖畹屠麧?rùn)的保障。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)為中等。盡管ESP的利潤(rùn)是固定的，但企業(yè)必須確保ESP的基本費(fèi)用是有競(jìng)爭(zhēng)力的。

　　2. 服務(wù)費(fèi)用：通常在外購協(xié)議中采用，企業(yè)根據(jù)單位數(shù)量或事務(wù)數(shù)量（如每月應(yīng)答的呼叫）付款。ESP和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)適中，因?yàn)镋SP是按服務(wù)的實(shí)際使用量收費(fèi)的。企業(yè)應(yīng)規(guī)定服務(wù)使用的極限值和相關(guān)的價(jià)格約束，以便在服務(wù)使用率過低或過高時(shí)調(diào)整ESP的收費(fèi)。

　　3. 時(shí)間和原料：主要為咨詢協(xié)議采用。企業(yè)支付預(yù)先協(xié)商的每小時(shí)或每月計(jì)費(fèi)，再加上使用的原料費(fèi)用或其它費(fèi)用（如差旅費(fèi)）。ESP的風(fēng)險(xiǎn)很低，因?yàn)樗乃泄ぷ鞫加谐陝凇Ｆ髽I(yè)必須審核ESP的行為，以確保ESP的收費(fèi)合理。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)為中等。

　　4. 固定價(jià)格：企業(yè)在預(yù)先確定的階段或在項(xiàng)目完成時(shí)，支付固定的費(fèi)用。ESP的風(fēng)險(xiǎn)很高，因?yàn)樗仨毦_地計(jì)算項(xiàng)目所需的資源和時(shí)間，確保預(yù)算不超支，并創(chuàng)造預(yù)期的利潤(rùn)。ESP應(yīng)推測(cè)按照標(biāo)準(zhǔn)完成項(xiàng)目需要哪些額外資源。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很低，因?yàn)镋SP的費(fèi)用是有保證的，不會(huì)超出預(yù)先確定的數(shù)額。

　　5. 收益共享：ESP和企業(yè)根據(jù)協(xié)商的百分比（如各自50%），共享項(xiàng)目節(jié)余的資金和創(chuàng)造的利潤(rùn)。ESP和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)適中。在這些交易中，ESP提出的價(jià)格通常不會(huì)高于項(xiàng)目的實(shí)際費(fèi)用，因?yàn)樗Ｍ@得項(xiàng)目的部分利潤(rùn)。如果這些利潤(rùn)低于預(yù)期值，ESP就會(huì)損失。如果項(xiàng)目的收益達(dá)不到預(yù)期值，企業(yè)在這些交易中的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。

　　6. 共享風(fēng)險(xiǎn)／紅利：ESP和企業(yè)共同承擔(dān)服務(wù)和項(xiàng)目開發(fā)的費(fèi)用，并共享新產(chǎn)品或服務(wù)生成的相應(yīng)利潤(rùn)。在沒有測(cè)試技術(shù)或項(xiàng)目解決方案的項(xiàng)目中，通常會(huì)簽定風(fēng)險(xiǎn)／紅利合同，這樣，對(duì)ESP和企業(yè)而言，項(xiàng)目失敗和回報(bào)不佳的風(fēng)險(xiǎn)是一樣的。

　　7. 基于商務(wù)利潤(rùn)：企業(yè)按照項(xiàng)目或服務(wù)生成的商務(wù)價(jià)值百分比（如增加的利潤(rùn)或降低的成本百分比）來支付ESP的費(fèi)用。ESP的風(fēng)險(xiǎn)很高，因?yàn)橹挥性陧?xiàng)目贏利以后，它才能保本和贏利。由于ESP擔(dān)負(fù)了項(xiàng)目成本的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就緩和多了。但如果項(xiàng)目失敗，企業(yè)也不會(huì)獲得預(yù)期的利潤(rùn)。如果贏利遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期值，企業(yè)也許會(huì)感到他們支付的費(fèi)用太高了，ESP得到的好處超過了他們?cè)陧?xiàng)目中的實(shí)際付出。

　　選擇正確的合同模式，并不能確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)值。例如，在合同中，如果價(jià)格是固定的，那么工作范圍也是固定的。ESP不會(huì)提供額外的服務(wù)，除非企業(yè)愿意為超出固定費(fèi)用的時(shí)間和原料另外付費(fèi)。如果ESP錯(cuò)誤地判斷了項(xiàng)目及其時(shí)間或費(fèi)用超支的風(fēng)險(xiǎn)，它也許會(huì)用資歷較淺的人取代高級(jí)人員，給項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)期值造成潛在的威脅。企業(yè)還必須知道，如果ESP認(rèn)為項(xiàng)目或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)較大，那么合同的價(jià)格不會(huì)很低。ESP承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越高，預(yù)期的利潤(rùn)也就越高。

　　戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)方針：企業(yè)必須要求ESP在RFP答復(fù)中羅列價(jià)格細(xì)節(jié)。如果ESP要考慮一個(gè)以上的價(jià)格戰(zhàn)略，也應(yīng)在RFP中概括說明。

《賽迪市場(chǎng)專家》 2001/01/18