以人為本 精細管理——大型呼叫中心實踐管理的經驗分享
張平 2008/11/04
2008年10月14-18日，“2008（北京）亞太呼叫中心大會”在北京世紀金源大飯店舉行。來自亞太客服與呼叫中心聯(lián)盟APCCAL旗下的全體會員國呼叫中心協(xié)會組團參會，超過15個國家的與會代表就關心的各相關主題進行了深入的研討。以下是浙江移動客戶服務中心總經理張平在大會論壇的演講摘要，由客戶世界機構根據(jù)現(xiàn)場錄音整理，經本人核實后刊出，以饗讀者。
一、六年歷程，敢做管理實踐先鋒
多中心式的網(wǎng)絡呼叫中心是最大的中國移動客戶觸點，中國移動浙江公司的客服中心成立于02年的10月，完成全省11個地市的集中在04年的1月，所屬有兩個客服熱線代碼，一個是10086客服熱線，一個是12580移動秘書熱線，分別分布于杭州、紹興的兩地三點。從規(guī)模上，目前的總座席數(shù)超過2000個，客服人員數(shù)超過3000人，從效率上人均服務客戶達到1.2萬戶，日均的人工話務接入能力超過45萬，日均自動話務處理能力超過600萬次，也就是說自動占比達93%。六年的快速增長，人工話務年增長26%左右，而我們的話務處理能力提升了近2.5倍，顯示出來的作用是在作為服務體系中最大的客戶接觸點，是公司經營的傳感器、試金石、晴雨表，2007年中國移動集團公司熱線滿意度評分得到了86.93分，領先競爭對手10.1。
六年的跨越式發(fā)展，走過了集中初始，規(guī)模運營兩個階段。曾經獲得也是今天主辦方的06年中國（企業(yè)自建型）最佳呼叫中心稱號。如今在集中化、標準化、信息化的基礎上，正在向專線專席標準化的熱線服務轉型。
三個階段可以分為集中初始的02年10月到04年，規(guī)模運營是04年底到07年的4月，那么07年4月至今已經是專線專席運營。我們的重點是在規(guī)模運營和專線專席上有所突破，規(guī)模運營主要是結合品牌策略，率先推出的是品牌客戶分層服務；雙中心網(wǎng)絡呼叫中心解決方案應用，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維模式及邏輯管理集中，物理結構分散的多中心網(wǎng)絡呼叫中心；追求客戶滿意，運營效率和效益的統(tǒng)一。07年開始，我們重點實現(xiàn)客服系統(tǒng)與業(yè)務BOSS系統(tǒng)的全面融合，實現(xiàn)客戶服務應用的統(tǒng)一門戶。也就是說，無論是我們的電話服務、營業(yè)廳的服務，還是客戶經理的上門服務，都應用于客戶服務的統(tǒng)一門戶，實現(xiàn)著CRM的客戶關系管理。對于電話服務來講，我們以標準化、專業(yè)化的熱線服務運營模式，提升專家級的精細化服務和大眾客戶的標準化服務，使得管理和培訓更聚焦，客戶代表更為輕松，同時也提高了員工滿意度，實現(xiàn)了追求客戶愉悅體驗、員工滿意和為企業(yè)創(chuàng)造價值。
在這六年中，我們有三點管理心得，三個發(fā)展特點，一個主要矛盾。我們邊實踐邊總結，對大型呼叫中心運營的管理有三點心得：
第一，是依據(jù)平衡計分卡原理，建立了客服中心運營指標監(jiān)控體系，以實現(xiàn)呼叫中心的規(guī)�；洕\營。
第二，是從鍛煉人、培養(yǎng)人、發(fā)展人出發(fā)，運用案例教學、項目實踐的思想，持續(xù)開展基層管理人員執(zhí)行力提升活動。
第三．是導入職業(yè)素養(yǎng)項目，并將員工職業(yè)素養(yǎng)要求細化為可評價的行為表現(xiàn)，融入到員工崗位評定和績效評價體系當中。
三個發(fā)展特點和一個矛盾。身處通信行業(yè)，特別是國有電信運營商的呼叫中心之一的浙江公司客服中心，在六年發(fā)展中的首要特點：考核指標導向在運營中的地位較突出，人工接通率、10086客戶滿意度、投訴處理及時率和公司對客服中心考核緊密相關，達標實現(xiàn)客服中心“以客戶為中心”的基礎和根本。
第二是發(fā)展規(guī)模、方向和公司發(fā)展強相關。公司的發(fā)展規(guī)模、服務標準決定著客服中心的發(fā)展方向和規(guī)模，如今這個大型集中化客服中心就是中國移動浙江公司在服務發(fā)展上的縮影。
第三是客服系統(tǒng)的先進科技手段運用較廣泛：龐大的人員規(guī)模、海量的人工/自助呼叫量，決定了客服中心必須是電信級的服務標準，在這當中，各種先進的呼叫中心科技手段使用層出不窮，是建立在人員密集型的集中化管理基礎上的標準化和信息化。
當前的主要矛盾，也是一直致力于追求解決的矛盾是達成指標，為企業(yè)創(chuàng)造價值和提升解決能力，愉悅客戶體驗之間的矛盾，這也是我們在實際運營當中需要持續(xù)改進和解決攻關的矛盾。
二、以人為本，提升員工職業(yè)能力
首先我想從一線管理人員、客服人員跟大家作一交流。人力資源是客服中心最大的財富，客服中心本身是建立在人員密集型的基礎上，科技應用型組織，平均年齡僅為22歲，大專以上學歷占32%，本科以上僅4%，年齡小、學歷低、閱歷淺、個性強的特點表現(xiàn)明顯，如何因勢利導，不但關乎組織發(fā)展，也是企業(yè)重要的社會責任。我們重點對一線基層管理人員導入了基層管理人員執(zhí)行力提升項目，實踐案例教學、項目實踐思想，對一線客服人員導入的是職業(yè)素養(yǎng)項目，融入崗位評定和績效評估，以推拉結合，自主自發(fā)的營造健康運營機制，和諧組織環(huán)境。
大家知道基層管理人員其實是兵頭將尾的最關鍵，我們將對基層管理人員的工作能力，特別是執(zhí)行力的提升是從05年8月份就開始了專項研究，三年多的具體實踐，值班長的培訓率達到100%，超過50人經過了項目經理的角色鍛煉，目前很多擔任過項目經理的已經承擔了生產調度、話務管理等重要的管理崗位。在這個項目當中，我們從四個方面入手，工作目標是鍛煉人、培養(yǎng)人、發(fā)展人。指導思想是案例教育、項目實踐，固化規(guī)范管理標準、方法，傳承管理經驗。參與人員就是基層管理人員，話務值班長以上的生產骨干。我們主要運用的形式是執(zhí)行力提升項目系統(tǒng)培訓，形成了《一線管理者工作手冊》。三月制項目經理的實踐操練，通過競聘的方式產生，形成了《項目經理工作手冊》。階段性的固化-優(yōu)化-再固化的管理方法，形成案例庫，做好管理者的傳幫帶。
這個管理咨詢項目開展中，是以我為主，咨詢?yōu)檩o的非常規(guī)咨詢項目，打破的是以外腦為主的常規(guī)運作模式，在項目初期就有大量的一線管理人員參與調研、討論、案例制作、手冊編制，是名副其實的“我要”項目。那么在這個方面我們分成了三部曲，設計標準、達成共識，通過實驗加培訓推廣，以我為主的全程參與，來固化經驗，提升管理。最后成果展示，效果體現(xiàn)于執(zhí)行力，彰顯出生產力。
我們精煉了這么七張表的方式，運用三個維度：產量管理、質量管理和團隊與信息管理，而這些基礎數(shù)據(jù)都來自于系統(tǒng)，教學和案例。而七張表是從產量、質量和團隊信息來展現(xiàn)出具體的一些應用，將一線管理人員從日常工作的三個維度入手，形成七張表管理模式，很好地具備了操作標準和規(guī)范。這模板表除了系統(tǒng)出來的一些數(shù)據(jù)以外，通過我們基層管理人員的項目執(zhí)行和跟蹤檢查，形成一些案例，改進計劃和改進意見。這幾張表多為系統(tǒng)自身所產生一些具體的數(shù)據(jù)，比如說上個月的指標值如何設定，實際達成的產量怎樣，回訪滿意率具體有哪些數(shù)據(jù)，都在客服系統(tǒng)的報表中提煉出來的相關數(shù)據(jù)。
固化了管理方法以后就形成了工作手冊，在全面寫實、梳理一線管理人員工作的基礎上，結合主要的管理目標和過程，形成《客服中心一線管理者工作手冊》和《執(zhí)行力項目經理工作手冊》，作為一線管理人員和項目經理的工作指南和行動標準，予以管理方法的固化，極大地提高了工作執(zhí)行力。而在一線管理人員全員培訓的基礎上，專設“三月制執(zhí)行力項目經理崗位”，通過競聘產生，專職負責管理標準落實督察，階段性地項目開展，至今有50多人得到鍛煉，由此帶來了項目經理本人和企業(yè)意想不到的效益。
《一線管理者工作手冊》有五個章節(jié)，《執(zhí)行力項目經理工作》手冊是四個部分，《一線管理者工作手冊》當中，被更多的一線員工所稱贊的是誤區(qū)案例庫，通過這些案例庫，不管是新員工，還是正在努力的，希望能夠成為項目經理的基層管理人員，他都會在這當中取長補短，揚長避短，來提升自己的能力。
在執(zhí)行力上升文化的同時，基層管理者的職業(yè)素養(yǎng)是我們時刻去追求的，所以客服中心適時地將基層管理人員的職業(yè)素養(yǎng)引入到其中，以期從根本上解決工作目標、工作態(tài)度等問題，形成終生學習，自我學習的良好修身習慣。這是我們客服中心基層管理人員職業(yè)素養(yǎng)的一個體系圖，首先從素養(yǎng)要求的四個維度，行為準則的一、五、九來展現(xiàn)。一個目標是成為優(yōu)秀的管理者，五個注重是注重客戶需求、注重工作細節(jié)、注重團隊建設、注重總結匯報、注重制度落實。九種能力：目標計劃能力，貫徹執(zhí)行能力、分析解決能力、協(xié)調溝通能力、總結創(chuàng)新能力、時間管理能力、師人育人能力和標桿超越能力。這個一、五、九，讓它彰顯出素養(yǎng)和表現(xiàn)的四個維度，以身作則、培育下屬、關愛員工和鍛造團隊。
一線客服人員如何來全面提升職業(yè)能力，首先是解決一線客服人員的六個問題，剛才已經跟大家交流了客服中心一線人員的人員結構，當前的六個主要問題可以用簡單的幾個方面來表述：對生活沒有明確的目標、對自己不進取、對工作不負責、對同事不合作、對顧客不關心、對企業(yè)不忠誠，這是在日常工作中，一線人員所存在的問題。而針對這些問題，我們要用工作目標去持續(xù)解決和克服問題，所以我們采取的是讓大家明確企業(yè)目標與個人使命，用積極的心態(tài)自主自發(fā)，主動積極和個人領導；良好的工作態(tài)度責任心，良好的團隊合作氛圍；熟練掌握溝通技巧和方法，牢固樹立顧客滿意的意識，以客為尊；良好的行為素質習慣，自我學習，終身學習。從而在中國移動集團“正德厚生、臻于至善”的核心價值觀指導下，結合呼叫中心特點，確定誠實務信，愛崗敬業(yè)，以客為尊、團隊合作的團隊文化。
職業(yè)素養(yǎng)不是說在嘴上，講在課上，而是更多地融入到員工的績效考核于崗位晉升當中。以解決工作素養(yǎng)要求和實際工作的兩張皮，以及使得客服理念成為理論的空中樓閣。所以我們是持之以恒地開展一線員工組織認同滿意度調查，我們每年都會做一線客服人員的滿意度調查，在滿意度調查當中，從05年的69.3%，提升到07年的73.9%，而且遙遙領先于營業(yè)員和客服經理。而在績效考核中主要把員工行為素質、團隊合作占到了員工月度績效的16.5%，使大家認識到作為一個組織中的一員，作為團隊我們是為了一個共同的目標，彼此依賴、彼此信任，同時也要強化績效來管理。所以主要的評分依據(jù)是客觀、可衡量、有依據(jù)可查，同時也把這些也作為客服人員季度晉升和月度績效考評掛鉤，如果該員工季度的平均考核在良好以下的話，將得不到晉升，最終實現(xiàn)的是員工行為可評價，評價標準可衡量，衡量結果可考核，最終考核定晉升。
三、精細管理，嘗做呼叫中心的標桿
我們依據(jù)平衡計分卡來建立客服中心運營指標監(jiān)控體系，作為呼叫中心的一個指標體系來講，基于平衡計分方法的主要有四大領域：關鍵績效領域，重點是運營質量，運營效率和運營效益，這個主要涉及到內部運營管理；財務領域是收入增長、構成、成本節(jié)約、生產力改善和資產運用，這是一個企業(yè)經營目標；學習與發(fā)展關注的是員工滿意（激勵、授權、合作），員工核心能力，信息系統(tǒng)支持能力；客戶與市場，甚至客戶從接受服務當中獲得的體驗和價值，以提高客戶滿意度。我們重點的是在內部運營上著力，下決心做好質量、效率和效益的三提升。
應該說這三個方面是科學運營的一個鐵三角，這是我們的理解，因為三角形，始終認為是最穩(wěn)定、簡單、有效的圖形，也是我們在進行內部運營的管理鐵架。質量是客服中心最大的觸點當中被客戶感知，從而帶來客戶忠誠的，如何管理質量，那就至關重要。效率尤其是規(guī)模型的呼叫中心的運營好壞，是與生產力的發(fā)展強相關，而科技解放生產力是解決規(guī)模問題的關鍵。技術不僅是運行更具效益率，同時還對企業(yè)的決策作出預先準備，而不僅僅是事后反應。很多年來，更多的企業(yè)是把客服中心視為成本中心，而事實上，效益的顯現(xiàn)讓我們陸續(xù)地走出了成本中心，它應該是公司接觸客戶、挖掘客戶、挽留客戶、改進客戶關系的一個最好工具，是用服務創(chuàng)造更有價值的客戶，來達到公司最終增加利潤的目標。
質量管理全局圖就是從三個維度構建，一是語音系統(tǒng)的整體質量，二是熱線服務的人工接通率，三是最關鍵的客服代表的整體質量。我們要讓客戶感受：零等待，盡快保障熱線接通；零距離，解決問題速度最快；零差錯，解決問題的準確性和服務態(tài)度好。在這服務體系中，同時增加了一個檢測手段，來檢查客服人員的整體服務質量，用一次性解決率、客戶感知度和通話效率來評價整個電話服務質量。
1、服務質量控制
從指標體系來講，我們可以把它細化為三大重點指標，一次性解決率、投訴處理及時率和客服代表整體素質合格率。要達到這一關鍵指標，首先是把好招聘關，加強培訓、輔導、質檢、引導轉接、投訴控制和系統(tǒng)支持，對此我們明確了整個指標體系的各細項指標值。
用實時的服務過程監(jiān)控，事后的質檢考評回放，進行服務質量的測評。大家看到一個平衡杠桿是多人質檢和一人質檢，我們同客服人員傳遞的是，既要做到實時地監(jiān)控，也要讓大家感到開開心心被扣分，而不是警察與小偷的關系，所以最終形成的不是一人質檢，而是多人質檢，而多人當中就有客服人員自身的一分子
。
2、提升服務效率
精細的運營是實現(xiàn)規(guī)�；艚兄行牡慕洕\行，我們主要從六個方面來優(yōu)化服務質量，增加生產效率。首先從話務數(shù)據(jù)分析、預測，到排班管理，考量實際出勤，實時監(jiān)控和報表分析。在這方面同樣有幾個維度的指標來衡量，抓住接通率指標是衡量服務水平的基本要素，從話務量、人員、處理時長、排班和系統(tǒng)支撐來體現(xiàn)各個指標的相互關系和監(jiān)控，更多的是應用技術、系統(tǒng)來保障它的支撐能力。
由此齊頭并進，實現(xiàn)服務資源的最優(yōu)使用，在中國移動全面實施了以省為單元的呼叫中心集中，集中化的實現(xiàn)，需要為邏輯集中、物理分區(qū)的合適規(guī)模日益給出答案，當前浙江公司已經建立了兩地三點的區(qū)域呼叫中心，但是每單點的座席規(guī)模一般都限制在1000個以內，實現(xiàn)的是多點網(wǎng)呼網(wǎng)溢，業(yè)務流程優(yōu)化、服務標準統(tǒng)一，專線專席支撐的不斷發(fā)展和優(yōu)化。也就是說，建設區(qū)域性的呼叫中心，利用虛擬技術，實現(xiàn)分散操作與集中式管理的結合；應用動態(tài)的支撐，實現(xiàn)自動和人工方式的網(wǎng)呼網(wǎng)溢。多區(qū)域的話務分配，自動排班，實現(xiàn)績效管理與現(xiàn)場監(jiān)控，也要從源頭入手，減少不必要的來話量，合理地分流人工服務，實行來話和服務的功能細分，識別企業(yè)自身由于管理流程不完善給客戶造成的困惑和誤解引發(fā)的話務量，改善流程，減少不必要的話務量持續(xù)發(fā)生，附之于電子化手段與客戶多觸點溝通。開拓新的電子服務營銷渠道，是解決人工服務要求，降低人工成本投入，優(yōu)化服務資源的關鍵，通常我們按照客戶的期望，合理設計電子渠道的服務營銷功能路徑，宣傳并采用激勵手段鼓勵客戶使用新的電子服務營銷渠道，按照互聯(lián)網(wǎng)的思維模式，創(chuàng)建數(shù)據(jù)邏輯集中、物理結構分散的多媒體呼叫中心的服務營銷渠道。
設立專線專席，并不是指專線越專越多，而是持續(xù)地向前臺推送簡單化、標準化的業(yè)務，提升前臺一線的解決能力，所以我們重點以專線的技能專業(yè)化、業(yè)務復雜化、服務個性化，然后把簡單的形成規(guī)范標準的業(yè)務向前臺推送，保障專席的工作是專業(yè)化、精確化地解決10%的復雜問題，從而更多地去挖掘客戶的需求。而前臺客服的工作是用標準化、簡單化地解決90%的基本問題。
打造三維共享知識庫，多渠道協(xié)同，提升信息整合效率。我們的知識庫服務器是基于客戶系統(tǒng)的大平臺，形成熱線服務人員、營業(yè)廳人員，乃至客服經理的三維共享知識庫共享，以保障了服務的一致性，服務渠道的共享性。
3、創(chuàng)造服務效益
每一個呼叫中心不僅僅是呼入服務，還有呼出服務，在呼出服務中如何管理這個營銷指標，以實現(xiàn)效率為基礎的效益提升，所以在服務效率上，我們重點抓的是電話營銷的收入額，也是從電話營銷效率、營銷效果、營銷質量確定每一個指標要素，來衡量每一個營銷的活動。
整合營銷渠道資源，發(fā)揮集約化效果。我們在座的各位都知道，我們的電子渠道可以有短信、彩信、E—Mail。人工電話的有電話外呼，當然外呼還實行了一些相對項目型的業(yè)務外包，借助了自主外呼和轉銷外呼的方式，確定了我們從營銷分類、項目渠道的選型來實現(xiàn)多渠道、低成本高效率整合運用，達到營銷效率的最大化，從而發(fā)揮集約化的優(yōu)勢，創(chuàng)造呼叫中心的規(guī)模效益。
作為集中管理來講，突出“三高”，運用好“三高”體現(xiàn)的是如何進行集中化、標準化和信息化。我們從高員工滿意度，高客戶滿意度和高資源利用率入手，高員工滿意度主要是應用平臺和科學的管理方法，使得員工的技能持續(xù)提升，員工的自身收入也按單位時間而增長；高客戶滿意度是用標準化和規(guī)范化來進一步優(yōu)化流程，改進操作，對于目標客戶及時回訪，有效地延長公司產品的客戶使用生命周期，以創(chuàng)造公司的最大利益；作為集中化的呼叫中心，系統(tǒng)已經投入了較大的座席規(guī)模，高資源利用率是如何把這些座席和系統(tǒng)的規(guī)模應用得更好，使得我們的產品能夠進一步地推向市場，被客戶所接受，所以我們采取了更多的整合呼出渠道，精確營銷，尤其對公司的存量客戶進行持續(xù)維系的關鍵時刻，達到營銷與服務效率的最大化。
這是一組實現(xiàn)整合營銷的數(shù)據(jù)，分析10086呼入話務的分布，咨詢比例占26%，業(yè)務受理比例占45.72%，話費查詢在26.08%，通過外呼和呼入整合渠道的營銷，創(chuàng)新整合營銷思路，通過精確營銷，激發(fā)客戶的及時響應率，借助IVR轉銷和交叉銷售，使業(yè)務受理占比大為提高。策劃交互型強的，增強客戶感知，提高業(yè)務產品的遞進滲透率，實現(xiàn)更具針對性的高效推廣，也同時大大提高了客服人員“讓咨詢變銷售”的技能，為公司帶來了很好的效益，從而也有效降低業(yè)務咨詢和話費查詢量，提高了業(yè)務受理量。
四、展望未來，構建客服服務互動中心
中國移動集團的呼叫中心大會已經提出了多媒體呼叫中心模型，對于多媒體展現(xiàn)是成為客戶互動中心的重要特征，是基于更多的觸點，也就是說基于更多的多媒體觸點，以互聯(lián)網(wǎng)的方式來建立服務體系的開放、分享、互動和娛樂。
在建設互聯(lián)網(wǎng)服務體系的過程中，從渠道、人和觸點來衡量，達到了整合與共享，在這當中表現(xiàn)出我們的人在公司是提供服務的，那就是常規(guī)的客服中心座席；我們的人也會在互聯(lián)網(wǎng)上提供服務，那就是網(wǎng)上客服和知識庫；我們的人也在家里提供服務，我們已經開始了居家的SOHO座席，既提高員工的滿意度，又實現(xiàn)動態(tài)的話務管理；可見，我們的人還能夠做得更多更多。在這個方面一定是需要系統(tǒng)來保障的，作為實現(xiàn)多媒體統(tǒng)一接入來講，我們實現(xiàn)的是統(tǒng)一排隊和分配，來支持多媒體聯(lián)絡渠道的接入，最終通過CPI的平臺，由我們的客服人員直接地提供服務、互動的提供服務和上下行的參與服務。
以互聯(lián)網(wǎng)的思維來構建新一代的客服中心，我們經常在說，主題是移動互聯(lián)，連接你我；我們的愿景是借助互聯(lián)網(wǎng)，通過自助互動，共享溝通模式；達到的目標是溝通多樣化、專業(yè)化、開放化、價值化和分布化。由此來構建基于客戶體驗的客服中心的價值實現(xiàn)，由成本中心轉向價值中心，是呼叫中心的努力方向，在全球范圍內領先的呼叫中心是充分利用貼近消費者的優(yōu)勢，發(fā)掘客戶需求和習慣，有效管理客戶關系以及客戶體驗，創(chuàng)造持續(xù)的客戶滿意和客戶忠誠，促進客戶、企業(yè)的價值提升，實現(xiàn)自身價值的演變。
從客戶接受到客戶滿意、客戶忠誠和客戶價值提升，建立統(tǒng)一的評估模型，站在戰(zhàn)略的高度來看待整體的客服中心價值貢獻，對企業(yè)進行有效的溝通。這就是說我們建立的是專業(yè)的價值評估整體框架，全面調查、理解外部的客戶感知價值，全面調查理解內部的運營價值來判斷，提出基于呼叫中心行業(yè)轉型與發(fā)展趨勢的價值判斷走向，提升價值評估的主要顯性表現(xiàn)與深層次內涵，在整體框架基礎上，建立企業(yè)內外溝通的實施方案。
最后我想世界級的呼叫中心戰(zhàn)略是我們從事客戶服務行業(yè)，從事呼叫中心人的方向，從我們理解的世界級呼叫中心特征來講，管理團隊應對呼叫中心的運營原理有系統(tǒng)的理解，并貼切地應用到業(yè)務實踐，創(chuàng)造積極向上的工作氛圍，鼓勵員工成長，能夠闡述呼叫中心的戰(zhàn)略價值，制訂并達到本部門的目標，為企業(yè)利潤的增長作出杰出的貢獻，杰出的員工滿意度和客戶滿意度。所以世界級呼叫中心我們理解是從七個方面來衡量，以“客戶為中心”，多種客戶溝通的聯(lián)絡渠道，低員工流失率和高客戶滿意度，高效率、低成本，高“一次性解決率”，對客戶服務請求的快速反應與處理，技術驅動與創(chuàng)新。
世界上卓越的企業(yè)無所不在，在客戶戰(zhàn)略上最具創(chuàng)新能力的企業(yè)，奠定起的競爭，也會越來越出體現(xiàn)在客戶關系管理上，隨著數(shù)據(jù)業(yè)務成為運營商的主流業(yè)務，呼叫中心在服務、營銷、渠道管理等方面的戰(zhàn)略地位會日益重要，隨著客戶接觸的不斷增長，呼叫中心將逐漸演變成客戶接觸中心、互動中心，乃至包括實體渠道之外的各種電子渠道，任重而道遠。
客戶世界
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