首頁>>廠商>>交換機(jī)/ACD系統(tǒng)平臺廠商>>華為技術(shù)

發(fā)表評論分享按鈕

孫亞芳談任正非管理:甩手掌柜 培育了接班人土壤

2012/01/06

  1月5日上午消息,華為總裁任正非在去年撰寫《一江春水向東流》為輪值CEO鳴鑼開道,談及接班人問題,他說,“相信華為的慣性,相信接班人們的智慧。” 近日,華為董事長孫亞芳也在華為論壇發(fā)表文章,稱任正非的文章是華為成長的真實縮影,任正非的甩手掌柜風(fēng)格,培育了接班人成長的土壤。

華為董事長孫亞芳

圖:華為董事長孫亞芳

  任正非在自己的署名文章中寫道,“從上世紀(jì)末,到本世紀(jì)初,大約在2003年前的幾年時間,我累壞了,身體就是那時累垮的。身體有多項疾病,動過兩次癌癥手術(shù),但我樂觀……!

  對于任正非的健康狀況,孫亞芳也承認(rèn),在披露不披露任正非的身體狀況時,大家有爭論,會不會有負(fù)面影響。不過,“這十幾年來任總的高血壓、糖尿病服用藥物,控制得很好。癌癥多年未復(fù)發(fā)過,身體很健康,F(xiàn)在都是全日制工作,說說無妨。”

  任正非和孫亞芳,一位是華為總裁,一位是華為董事長,一同共事多年,業(yè)界有“左非右芳”之稱。對于任正非的管理,孫亞芳說,“他的充分授權(quán),給下屬成長的空間,他身體力行以客戶為中心,以奮斗者為本,不斷自我改進(jìn),團(tuán)結(jié)眾人,這也成為下屬學(xué)習(xí)實踐的方向。也正是他的甩手掌柜風(fēng)格,培育了接班人成長的土壤。僵硬的土地上是長不出苗的!

  在接班人問題上,孫亞芳透露,任正非打破了當(dāng)初Mercer設(shè)定的EMT會議規(guī)則,“Mercer當(dāng)初要求只能EMT成員參會。兩年之后,任總破了這個規(guī)則,請相關(guān)主管列席會議,目的很清楚,培養(yǎng)接班人群體!

  “這篇文章是華為成長的真實縮影,和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”樸實地告訴接班團(tuán)隊,也期盼接班團(tuán)隊能真正理解這個“道”!睂O亞芳在文章最后寫道。(秀倩)

  以下是孫亞芳《歷史的真實》全文:

  《一江春水向東流》首先經(jīng)過了幾次董事會的討論,又在一級管理團(tuán)隊征求意見,繼而二級管理團(tuán)隊、三級管理團(tuán)隊分別征集修改的反饋,歷時幾個月,數(shù)千人反復(fù)地醞釀,終于集體定稿。當(dāng)在董事會上討論,讀完《一江春水向東流》的初稿時,我感到文章既真實又真誠,道理非常簡單,似乎沒有能改的地方,勉強(qiáng)改了三個字。我們董事會成員的人坐在一起多次討論、修改,最終還是放棄改的念頭了。轉(zhuǎn)而把心放到好好悟透它。

  看這篇文章就像回放電影一樣,華為成長經(jīng)歷中關(guān)鍵鏡頭,一幕幕真實地再現(xiàn)。在回放中,任總道出自己的心路歷程,總結(jié)了自己是怎樣帶領(lǐng)公司走到今天,也幽默誠懇地告誡接班團(tuán)隊,怎么作一個“無為”的帶頭人,怎么能“團(tuán)結(jié)眾人”實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)然這些話也是對各級繼任者說的,也是向青年人說的,誰說二、三十年后,他們不是將領(lǐng),不是專家呢?任總在用樸實的語言從哲學(xué)層面談華為的生存和對接班人們的期待。

  文章中說到的事,大多是我們親身經(jīng)歷過的。華為成立之初,公司沒有職業(yè)化管理體系,沒有正式的辦公決策會議制度,任總大多時間是見客戶、聽匯報。那時候如果開辦公會議,是聽各路“游擊隊長”說,任總參與討論,更多討論的是如何響應(yīng)客戶需求。他的充分授權(quán),給下屬成長的空間,他身體力行以客戶為中心,以奮斗者為本,不斷自我改進(jìn),團(tuán)結(jié)眾人,這也成為下屬學(xué)習(xí)實踐的方向。也正是他的甩手掌柜風(fēng)格,培育了接班人成長的土壤。(僵硬的土地上是長不出苗的。)

  從97年到2003年,是公司成長的困難時期。任總身體也在那段時間累垮了,高血壓,糖尿病,因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過兩次手術(shù),他憑著樂觀的天性堅持工作著。在披露不披露任總的身體狀況時,大家有爭論,會不會有負(fù)面影響。這十幾年來任總的高血壓、糖尿病服用藥物,控制得很好;癌癥多年未復(fù)發(fā)過,身體很健康。現(xiàn)在都是全日制工作,因此,說說無妨。記得2005年任總第二次手術(shù)是從西班牙回來的飛機(jī)上,就安排好手術(shù),一下飛機(jī)直接進(jìn)手術(shù)室的。當(dāng)年為了減少影響,沒有讓任何人知道,病房冷清清的。不像一個普通員工生病,還有一、二人去看望,一、兩支鮮花。

  記得97年基本法討論時,任總說基本法最終怎么成稿并不重要,重要的是管理團(tuán)隊在參加討論的過程中,用切身實踐去領(lǐng)悟,把基本法的精神融入到未來的實踐中;痉ǖ挠懻摳褚淮稳酒髽I(yè)文化的學(xué)習(xí)與提煉。這時候的任總更像一個“文化教員”,企業(yè)核心價值觀的傳承和培養(yǎng)華為的接班人群體的工作已從那時候開始。

  同一年,公司請了國外公司啟動職業(yè)化管理的流程制度,把一個在產(chǎn)品開發(fā)上以技術(shù)為導(dǎo)向的公司變成一個以客戶需求為導(dǎo)向的公司。整個過程中,任總授權(quán)變革管理委員會負(fù)責(zé),只定了一個先僵化再優(yōu)化的原則,一干就是十幾年,現(xiàn)在還繼續(xù)在優(yōu)化。徐直軍在給重要客戶介紹時,說華為的IPD、ISC是一個非常大的變革,任總就懂幾個字IPD,ISC,里面就不明白了,但他堅定不移地推行,把不適合的人調(diào)開,這么巨大的管理工程變革實施歷經(jīng)十四年,才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平,培養(yǎng)了服務(wù)于全球客戶的能力。

  2004年EMT輪值主席(COO)的產(chǎn)生,是Mercer的顧問們設(shè)計完了所有的高層決策機(jī)制、流程后,被卡在任總不愿意擔(dān)任高層EMT主席。終于想出由EMT成員輪值擔(dān)任的想法。八年的輪值實踐,就像雁群在遠(yuǎn)途飛行一樣輪流領(lǐng)隊,逐步地清晰了方向和編排好隊形,這也為今天的輪值CEO制度打下了良好的實踐基礎(chǔ)。

  八年的EMT會議討論的不是公司的日常業(yè)務(wù),大多是公司的戰(zhàn)略方向、治理架構(gòu)、流程制度。頭幾年還有相當(dāng)比重的HR的議題。Mercer當(dāng)初要求只能EMT成員參會。兩年之后,任總破了這個規(guī)則,請相關(guān)主管列席會議,目的很清楚,培養(yǎng)接班人群體。因為這些議題重點不僅是結(jié)論,而是在討論過程中,大家的充分參與,相互學(xué)習(xí),達(dá)成共識。這也是任總說到的文化教員的角色,他也希望接班人群體包括各部門主管,都擔(dān)負(fù)起文化教員的角色。

  任總的這篇文章是華為成長的真實縮影,和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”樸實地告訴接班團(tuán)隊,也期盼接班團(tuán)隊能真正理解這個“道”。

新浪科技(tech.sina.com.cn)



相關(guān)閱讀:
華為終端去年銷售收入67億美元 同比增五成 2012-01-05
華為與德國電信簽訂備忘錄建立戰(zhàn)略合作關(guān)系 2012-01-04
華為企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)軍巴基斯坦 已占60%運(yùn)營商市場 2012-01-04
華為發(fā)布民航地空無線寬帶技術(shù) 2011-12-31
華為終端執(zhí)行副總裁:2012年趨勢預(yù)測 2011-12-30

熱點專題:  人物頻道