中國電信運(yùn)營商CRM建設(shè)大幕初啟
潘總機(jī)
2003/08/25
從2000年中國移動(dòng)完成其各省市公司的呼叫中心（1860）建設(shè)，到2002年中國電信對(duì)原有呼叫中心112、189、114的集成改造，再到2002年底中國電信、中國網(wǎng)通著手建立大客戶管理系統(tǒng)，中國電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路、進(jìn)行CRM建設(shè)的大幕已經(jīng)徐徐開啟。
自中國電信重組以來，中國的電信服務(wù)市場(chǎng)逐步形成從最初個(gè)別運(yùn)營商一家獨(dú)大到多家大運(yùn)營商（中國電信、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、中國移動(dòng)）主導(dǎo)、數(shù)家小運(yùn)營商（吉通、鐵通、衛(wèi)通）參與、國內(nèi)外新運(yùn)營商不斷介入的新格局。企業(yè)之間重疊業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)和中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使中國電信服務(wù)業(yè)進(jìn)入了前所未有的新階段。
中國電信運(yùn)營商大都經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)資源不足->建設(shè)網(wǎng)絡(luò)資源->網(wǎng)絡(luò)資源富余->尋找客戶->網(wǎng)絡(luò)資源不足->建設(shè)網(wǎng)絡(luò)->拓展應(yīng)用的發(fā)展歷程。經(jīng)過了幾次的反復(fù)循環(huán)，各大運(yùn)營商大都擁有了自己相對(duì)完整的網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，靠大規(guī)模投資建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去，大容量光纖通信新技術(shù)的出現(xiàn)、產(chǎn)品的日趨同質(zhì)化更使這種可能變?yōu)榕萦�。如何為客戶提供滿足其需求的增值服務(wù)，擴(kuò)展現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源的應(yīng)用價(jià)值成為各大電信運(yùn)營商思考的一個(gè)重要話題。根據(jù)客戶需求"走出去"開拓市場(chǎng)成為各電信運(yùn)營商提高ARPU值、改善經(jīng)營業(yè)績(jī)的重要戰(zhàn)略之一。
與此同時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展帶動(dòng)了消費(fèi)者的多元化電信服務(wù)需求，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快刺激了消費(fèi)者對(duì)電信增值服務(wù)的應(yīng)用，面對(duì)琳瑯滿目的同質(zhì)化電信服務(wù)項(xiàng)目，消費(fèi)者變得越來越挑剔，他們已經(jīng)不再滿足于簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)通信服務(wù)，而是在"體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)"時(shí)代要求電信運(yùn)營商提供令其滿意的個(gè)性化增值服務(wù)項(xiàng)目。誰能將這些老客戶保留住，將新的客戶"拉進(jìn)來"，誰就成為贏家。
企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)自主發(fā)起的"推動(dòng)力"和來自市場(chǎng)的"拉動(dòng)力"，正如中國電信運(yùn)營商在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下所采取的"走出去"和"拉進(jìn)來"戰(zhàn)略。在這兩個(gè)力中間，CRM起了關(guān)鍵的媒介催化作用。
正如上圖所示，電信運(yùn)營商產(chǎn)品和服務(wù)的多元化正適應(yīng)了中國廣大消費(fèi)者的多元化需求；不同客戶的服務(wù)價(jià)位接受能力引起電信運(yùn)營商定價(jià)策略的調(diào)整；消費(fèi)者渴望得到尊重的心態(tài)使電信運(yùn)營商越來越注重客戶知識(shí)的維護(hù)和管理……
如何達(dá)到客戶需求與運(yùn)營商策略的理想匹配，準(zhǔn)確提高客戶響應(yīng)速度，從而提高客戶滿意度，最終達(dá)到提高市場(chǎng)份額的目標(biāo)？這正是中國電信運(yùn)營商CRM系統(tǒng)建設(shè)大幕后的主要內(nèi)容。
通觀國內(nèi)各電信運(yùn)營商目前進(jìn)行的CRM建設(shè)情況，大部分運(yùn)營商還是局限在對(duì)原有BOSS/OSS系統(tǒng)的改造上,CRM解決方案提供者也大都由呼叫中心或運(yùn)營管理系統(tǒng)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型而來，其理論基礎(chǔ)是TMN模型運(yùn)營框架。該過程框架將運(yùn)營過程按照兩個(gè)緯度來切分：橫向和縱向。橫向分為客戶管理、業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)管理三個(gè)大的過程。縱向分為業(yè)務(wù)實(shí)施、業(yè)務(wù)保障和計(jì)費(fèi)賬務(wù)三個(gè)大的過程。
從專業(yè)的CRM視角來看，這些系統(tǒng)遠(yuǎn)不能達(dá)到識(shí)別客戶價(jià)值和進(jìn)行客戶價(jià)值分析的需求，很難為一個(gè)完整的業(yè)務(wù)用例提供框架，因此還不能稱為"CRM系統(tǒng)"，只能說是考慮了客戶因素的運(yùn)營管理系統(tǒng)。需要肯定的是，這些系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)與客戶的端到端的接觸，幫助電信運(yùn)營商大大提高了客戶響應(yīng)速度，在電信運(yùn)營過程管理價(jià)值鏈的深度和廣度上都有了很大的提升。同時(shí)，由于在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)考慮了客戶的因素，為企業(yè)實(shí)施專業(yè)化的CRM系統(tǒng)打下了良好的基礎(chǔ)。
電信運(yùn)營商如何更好的建設(shè)好自己的CRM體系呢？筆者根據(jù)自己對(duì)目前各運(yùn)營商BOSS系統(tǒng)的了解結(jié)合實(shí)施CRM的體會(huì)提出自己的一點(diǎn)淺見：
1、 BOSS系統(tǒng)或OSS系統(tǒng)與CRM系統(tǒng)不能等同。目前有部分運(yùn)營商已經(jīng)開始自己的CRM體系規(guī)劃，但由于受TMN模型的影響和國內(nèi)廠商經(jīng)驗(yàn)的限制，往往容易偏離CRM規(guī)劃的軌道。需要時(shí)刻保持清醒的是：CRM應(yīng)該被看作一項(xiàng)影響企業(yè)發(fā)展大局的戰(zhàn)略項(xiàng)目看待，而不僅僅為了提高內(nèi)部管理效率而設(shè)計(jì)一套操作型流程管理系統(tǒng)。
2、 CRM體系的規(guī)劃需要建立在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上通盤考慮。每個(gè)系統(tǒng)都有自己專長(zhǎng)的管理區(qū)間，CRM系統(tǒng)和運(yùn)營商現(xiàn)有或正在建設(shè)的運(yùn)營管理系統(tǒng)也是如此，從保護(hù)自己投資的角度來講，完全沒有必要求大求全，試圖建設(shè)一個(gè)即管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程又要管理客戶價(jià)值和客戶分析的CRM系統(tǒng)是存在很大的投資風(fēng)險(xiǎn)的。在建設(shè)CRM體系之初就應(yīng)該考慮好哪些業(yè)務(wù)流程需要保留，哪些流程需要通過CRM再造，同時(shí)考慮各系統(tǒng)之間的接口問題，保證客戶信息的完整性。
3、 CRM系統(tǒng)更應(yīng)注重企業(yè)的前端管理。作為一個(gè)戰(zhàn)略型管理系統(tǒng)我們不提倡其進(jìn)行后臺(tái)的運(yùn)營流程管理，而更應(yīng)注重進(jìn)行市場(chǎng)、銷售、服務(wù)的企業(yè)前端管理，如：大客戶銷售的過程管理；市場(chǎng)、銷售、服務(wù)部門的協(xié)同工作等。而目前各電信運(yùn)營商在管理過程中往往出現(xiàn)市場(chǎng)、銷售、服務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)象，由于沒有統(tǒng)一的客戶管理平臺(tái)，市場(chǎng)部門花費(fèi)大量資金做市場(chǎng)推廣帶來的銷售機(jī)會(huì)不能被有效的傳遞到銷售部門；銷售部門的商機(jī)和市場(chǎng)推廣需求也不能被有效的傳遞到市場(chǎng)部門，這對(duì)于客戶數(shù)量大、客戶類型多、客戶價(jià)值層次差異大的電信企業(yè)發(fā)展是非常不利的。
4、 分析主導(dǎo)的CRM系統(tǒng)應(yīng)注重銷售預(yù)測(cè)和決策分析。電信行業(yè)的客戶持續(xù)性消費(fèi)特點(diǎn)決定了電信服務(wù)行業(yè)的收入是可預(yù)測(cè)的，根據(jù)按月拆分后的電信服務(wù)協(xié)議可以幫助決策者及時(shí)了解特定賬期的預(yù)期收入，然后結(jié)合CRM系統(tǒng)中銷售漏斗的分布情況及時(shí)調(diào)整銷售策略，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。而CRM系統(tǒng)強(qiáng)大的分析功能又可以幫助決策者了解客戶的消費(fèi)喜好、產(chǎn)品生命周期、客戶價(jià)值等，幫助進(jìn)行科學(xué)決策。
5、 理念應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)。國內(nèi)各電信運(yùn)營商的信息化程度較高，IT基礎(chǔ)比較完善，應(yīng)用的系統(tǒng)也比較多，因此在進(jìn)行CRM規(guī)劃的時(shí)候很容易受原有系統(tǒng)的影響，希望CRM系統(tǒng)能夠解決原有系統(tǒng)的許多不足，這種希望解決問題的出發(fā)點(diǎn)是好的，但往往容易將CRM項(xiàng)目引入歧途。畢竟CRM不僅僅是一個(gè)解決問題的實(shí)用工具，更重要的是其體現(xiàn)的以客戶為中心改變企業(yè)決策習(xí)慣的管理思想，因此在選型和實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)理念主導(dǎo)，考慮如何將以客戶為中心、提高客戶響應(yīng)速度和客戶滿意度的根本出發(fā)點(diǎn)貫徹到項(xiàng)目中來，建議內(nèi)部項(xiàng)目小組有兩個(gè)小組組成：一個(gè)小組來自業(yè)務(wù)部門，要求小組成員具有一定的管理基礎(chǔ)并非常了解本組織的業(yè)務(wù)；一個(gè)小組來自技術(shù)部門，提供實(shí)施過程中的技術(shù)保障，但主導(dǎo)人員應(yīng)來自業(yè)務(wù)小組。
6、 買產(chǎn)品還是做項(xiàng)目。雖然同樣是在做CRM規(guī)劃，但選擇的廠商不同帶來的效果則截然不同，目前國內(nèi)的CRM產(chǎn)品供應(yīng)商從滿足客戶需求方式方面有兩種：一種方式是做項(xiàng)目，即從頭開始調(diào)研需求并直接進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)滿足客戶需求；另一種方式是提供平臺(tái)化的產(chǎn)品并按照要求進(jìn)行客戶化。其優(yōu)缺點(diǎn)比較如下表：
如果目前企業(yè)信息化程度已經(jīng)很高，運(yùn)營支撐系統(tǒng)已經(jīng)相對(duì)完善，則建議采用平臺(tái)化產(chǎn)品規(guī)劃CRM體系，減少重復(fù)投資；反之，如果運(yùn)營支撐系統(tǒng)需要徹底改造，則建議在通盤考慮以上5點(diǎn)的情況下，采用項(xiàng)目型開發(fā)模式規(guī)劃CRM建設(shè)。
時(shí)下，國內(nèi)各大電信運(yùn)營商建設(shè)的CRM系統(tǒng)各有不同，CRM解決方案提供商也百家齊鳴，各有所長(zhǎng)，但基本的原則是應(yīng)該遵循的。
拋磚引玉，但愿我的淺見能在中國電信運(yùn)營商開始關(guān)注客戶需求，改善客戶體驗(yàn)，尋找提升客戶價(jià)值解決方案的實(shí)踐過程中為大家提供一些幫助。
TurboCRM公司供稿 CTI論壇編輯
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