如何使用電子化排班系統(tǒng)幫助排班
許乃威
黃惠銀 2006/07/18
上一期我們談到，可以寫一篇報告，讓呼叫中心從成本中心立刻變成每個部門都重視的影響中心。這是怎樣的一篇報告呢？
呼叫中心其實是一個生產(chǎn)單位，很多公司沒有意識到這件事。呼叫中心只是服務單位啊，怎么會是生產(chǎn)單位？呼叫中心生產(chǎn)什么呢？信息！哪個部門最了解客戶對公司產(chǎn)品、服務、定價等各個方面的的看法和態(tài)度？是業(yè)務部嗎？還是IT部？或許都是，但呼叫中心絕對是最明了客戶心聲的最直接的一個部門。而這些客戶心聲，對公司來言，就是最寶貴的信息，是必須花大錢去做市場調查才能問到的信息。所以這份報告就是利用呼叫中心與客戶直接接觸的優(yōu)勢，利用自身強大的信息匯集優(yōu)勢，把客戶所反映出來的關于公司產(chǎn)品、服務、管理、對手競爭態(tài)勢等等一切有價值的市場信息加以統(tǒng)計分析，以數(shù)字、圖表、案例呈現(xiàn)出來，供改進、決策參考。
銀聯(lián)呼叫中心在今年初開始發(fā)行一份內部刊物，叫做《客戶服務信息動態(tài)》，獲得了領導們的高度贊賞，主要內容就是客戶打電話到呼叫中心，有抱怨了哪些事情，贊揚了哪些事情。除了各部門的主管是這份刊物的主要讀者外，公司高層領導也非常關注，因為他們在這份刊物中聽到了客戶的真正心聲。
上海農(nóng)工商連鎖超市集團，有超過上千家的便利店、超市和大賣場，每年有超過100億人民幣的營業(yè)額�？偨�(jīng)理對消費者的感受有著高度的重視。他要求各部門主管每個月都親自到門店了解消費者的心聲。
農(nóng)工商的呼叫中心從今年3月開始，也定期給各部門主管和總經(jīng)理室提交一份類似的報告，把客戶反映得信息用詳細的例子寫在報告里，結果引起總經(jīng)理室的重視，馬上要求各部門要全面了解報告所反映的客戶問題。
自從這兩份報告被提出，銀聯(lián)和農(nóng)工商呼叫中心在企業(yè)內部的地位，一下子被提到了戰(zhàn)略的高度，得到總經(jīng)理室關注。有了這樣的戰(zhàn)略位置，各部門之間的協(xié)調運作，相對也就容易了很多。
這就回到我們上一期所講的，奇跡管理法的第四條管理重點：不管用什么方法，要加強跟其它部門的協(xié)調，這會對于呼叫中心的人力資源調度、話務量的預測，都有很大的幫助。
接下來要談到的是如何利用電子化的排班系統(tǒng)協(xié)助人力資源管理。
前幾期有談到，奇跡管理法強調的是數(shù)字化管理，所有的管理決策，都應該要基于明確的數(shù)字。而電子化的排班系統(tǒng)，不管是用EXCEL，或是用類似Aspect的eWFM這種排班系統(tǒng)，都是在解決上面這個問題。
目前國內大部分的呼叫中心，都是用人工排班，其最大的一個問題就是：當你本來有7個班，現(xiàn)想要新增一個班，例如下午2點半的一個5小時短班。本來服務水平是72.15，現(xiàn)在新增這個短班，對服務水平會有多大的影響？
要回答這個問題，用人腦怎么來回答？不算出來這個數(shù)字，那到底如何判斷是不是要新增這個短班？
電子化的排班系統(tǒng)，不管是用EXCEL，或是用類似Aspect的eWFM這種排班系統(tǒng)，就是希望可以明確提供這些數(shù)字。不管是打算要新增班次，或是估算要增加多少人力，都可以由這些系統(tǒng)提供數(shù)字化的決策依據(jù)。
筆者有時會聽到一個呼叫中心要擴容100席、200席，會習慣性的問這個呼叫中心的主管：所擴容的席次量是依據(jù)什么得出來的？一般聽到的回答是類似這樣的邏輯思路：現(xiàn)在一天有一萬通電話，100個座席，等于一個客服人員一天處理100通電話，預計會成長到一天兩萬通電話，所以打算擴容100席。
奇跡管理法告訴我們，這樣的思路是完全錯的。
用一個有名的例子來解釋：同時有兩個呼叫中心，每一個都是100席，電話量都是1萬通，兩邊互相不支持，現(xiàn)在把這兩個呼叫中心合并在一起，電話量變成2萬通，需要多少席？如果你的答案是200席，那就忽略了奇跡管理法當中很重要的一個數(shù)學公式：呼叫中心的電話量增長，不代表座席數(shù)的等比增長。
沒有使用類似Apsect這樣的排班軟件來作估算，筆者也很難回答到底合并以后是需要多少席，但絕對不會是200席。一定比200席來的少，但可以打折多少，就要用電子化排班系統(tǒng)來估算了。
這就是所謂呼叫中心規(guī)模經(jīng)濟的議題。分布式更好還是集中式更好是國內呼叫中心領域內討論比較熱的話題。奇跡管理法告訴我們，互相不支持的分布式呼叫中心，需要的人，絕對比集中式來的多。主要原因是在于人越多，出現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟效益越明顯，人力越好安排。但到底需要多少人？這是使用電子化排班系統(tǒng)才能作分析的。這也是為何奇跡管理法如此高度依賴排班系統(tǒng)的原因，因為排班系統(tǒng)可以提供總總的仿真情境，讓排班師在不同的班次安排，不同的人數(shù)之下，可以預先試算一下可能會出現(xiàn)的情況。就好象兩軍對戰(zhàn)，必須不斷仿真對方的人數(shù)，對方的戰(zhàn)略，才能訂出我方需要的軍力和戰(zhàn)略。蒙著眼打仗，能打的贏肯定是靠運氣了。
排班系統(tǒng)是怎么估算人力的？市場上主要有3個排班系統(tǒng)，我們以全球占有率最大Aspect的eWFM為例。eWFM主要是遵循下面的思路：
- 預測：建立時段話務量模型，以及平均處理時長模型，預測未來的時段話務量。
- 所需人力：用預測的時段話務量，乘上平均處理時長，再除以這個時段的長度，就得到該時段大約所需人力。
- 需安排人力：這是一個重要的觀念。你需要的人力，和你可安排的人力，是兩個截然不同的事。大家通常會問說：我們每天呼叫量有一萬通，我們需要100人服務。但需要100人，跟可以安排出來100人，這是兩回事。
當你畫出來你每個時段需要的人力，這條曲線是一個平滑的完美曲線。它一般稱為[EU1] erlang曲線，或我翻譯的“二郎神曲線”。這條曲線可能每15分鐘，會變動10個人，隨著話務量的變動，人員也平滑的進行變動。但你實際安排的班次，卻不可能這么平滑，不可能每15分鐘安排10個人來上班。你必須用一段一段的折線，來迎合平滑的二郎神曲線。而這兩者的差異，就是我們稱為的服務水平。當兩者的差距越大，服務水平越低。
所以一般在討論呼叫中心需要多少人時，一定要先問自己這個問題：我要求的服務水平是多少？
有這個KPI指針（ Key Performance Index ）以后，才可以把“需求人力”轉化為“可安排人力”，而這兩者的差距，就是服務水平。Aspect的eWFM就是按照這個思路來估算呼叫中心到底需要多少人。
估算人數(shù)的同時，也要估算座席數(shù)。大型的呼叫中心的管理者們常常很計較一個指針：座席利用率。人力成本在國內可能相對比較便宜，但座席設備卻一點也不便宜。如果一個座席，一天只給一個人員使用，座席使用率就是偏低的，在硬件設備的投資上就會比座席利用率高的呼叫中心多很多。eWFM排班系統(tǒng)在估算人數(shù)的同時，也會估算需要多少個座席，以及座席利用率是多少。
很多移動公司因為被神州行的特殊話務曲線所限制，常常必須用6小時之內的短班來對付。大量的短班，就要求座席使用率必須超過2以上，也就是一個位子，一天必須有至少兩個人使用。這算是一個相當極端的例子。
我們這一期看到如何利用電子化排班系統(tǒng)來幫忙估算人力，也了解它的大致原理。下一期，我們再繼續(xù)這個話題，談談如何利用排班系統(tǒng)來優(yōu)化排出的班表。
我們將以國內的移動公司當作例子，以神州行這讓人頭疼的話務進線，來說明排班系統(tǒng)可以怎么對付它的話務模型的。
關于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email:
will_hsu@126.com
作者供稿 原載于<<客戶世界>>雜志
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