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Sagatori公司CEO葛賽文:呼叫中心的平衡演進與能力突破

2007/04/23

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　　主持人（李京成）：謝謝張琳女士的精彩發(fā)言。她的演講讓我們開拓了眼界。時間有限,下面請出另外一位重量級的演講者就是亞太區(qū)最佳呼叫中心評委主席葛賽文先生，他演講的題目是“呼叫中心的平衡演進與能力退出”，那么協助他演講也是我們大家的老朋友，豐祖軍先生，他超凡的語言魅力在座的很多朋友都感受過，有請兩位先生。

　　葛賽文：很有幸成為這次會議上唯一的外國佬。現在已經到了下午比較遲的時間，所以盡量做到不要枯燥。我現在要談的題目就是呼叫中心怎么樣發(fā)展和演進，我在這里開發(fā)一個模型。這是一個進化模型我們看到呼叫中心按照不同的階段去演進去變化。這里有一個基本的觀念就是呼叫中心不是停止不動的，他們總是在變化和發(fā)展的。而這種變化也不是線性也不是等長度，有的步子大一些有的步子小一些。我們這個模型是根據達爾文演化論的觀點有進化論的根本思想來描述一下呼叫中心的根本發(fā)展狀態(tài)。這就是達爾文的圖像，他寫了一本書《物種起源》關于物種進化的書。這本書多年前寫出來的，最根本核心的信息就是有機體的存續(xù)和滅絕，是由該有機體適應其環(huán)境的能力所決定的。我們相信這個描述對呼叫中心也是成立的，要么是非常成功的呼叫中心要么是不成功的呼叫中心，而它成功與不成功取決于對環(huán)境的適應能力。按照達爾文的思想，有些變異是有利的是正面的，有些變異是不利的是負面的。達爾文還說這種變異的時候是宏大規(guī)模的變化有的是小型的變異。我們也說呼叫中心也有一些微演化和宏演化。這就是我們描繪出來的模型分八個階段，我們看出來這些方塊有的之間相隔的步子比較小，有的分割之間相隔的步子稍微大一些。那么下面我們在臺上的時間就跟大家一起經歷一下呼叫中心演變的每一個步驟。我們在這兒過一遍的時候也許大家也可以盤算一下我的呼叫中心處于哪一個階段：

亞太區(qū)最佳呼叫中心評委主席 葛賽文（Simon Kriss）

　　第一階段這就是一個全新的呼叫中心，因為這個呼叫中心剛剛建起來，技術是比較少量的，基本的。在這樣一個階段最主要的一個考慮是舊物的利用，比如說以往的人力，以往的事物之類的。這樣一個階段的到來也就是從無到有的第一階段，主要是公司，公司希望更好處理呼叫量，希望建立一個直接的渠道。這樣一個階段有時候可能是令人激動有時候也是令人痛苦的階段，令人痛苦的情形居多一些。這時候這個階段到一定程度會產生這樣一種意愿希望是平穩(wěn)安穩(wěn)的狀態(tài)，是呼叫中心向下一階段演進的動力，我們來看一下運營呼叫中心的第二階段。

　　這一階段的呼叫中心是專注于呼叫中心的日常運營，專注于自身的生存。很多的呼叫中心就自己不經意間沒有意識到的時候就已經實現了這個轉變，從第一階段到第二階段運營期。這里面最主導的思維，最重要的想法就是琢磨出這個東西究竟是怎么去工作的。處于這一階段的呼叫中心經常有一些小型的災難，這種小型的災難幾乎經常發(fā)生。因為這個時候他試圖搞明白這到底是怎么工作的，從第一階段到達這樣一個階段最主要的驅動器就是求生存。有的呼叫中心從第一階段到這兒建立以后就停止不動了，可能五六年都沒有什么進步和發(fā)展，我們在亞洲都會經�？吹竭@一類的呼叫中心。但遲早他們會意識到他們要向其它的呼叫中心學習，所以這時候就跨進了第三階段。

　　這三個階段稱為Adoptive或是模仿型的，這個模仿型的呼叫中心是非常熱衷于采用其他人的標準，這里頭就是標桿為王，這一類的呼叫中心管理者經常會說，別人是怎么做的，最佳事情是怎么樣的，想知道別人是怎么去做的。它這里就是一心想跟競爭對手一樣好，但是這種思維只能居于第二位。這個階段的管理者就是經常做一些標桿呀、比較呀然后跟老板看，你看我做的很棒吧。這就是我們在亞洲看到的呼叫中心的最多的情形——標桿。但是遲早有一天在某一個時期他會意識到需要超越標桿的思維，需要能夠提升效率，提升管理的有效性。這時候他們進入到第四階段，我們可以看出這是一個很大的跨越，好多呼叫中心這一步跨越一直都沒有完成。

　　第四階段呼叫中心試圖變得更有效的內容。就是以技術為王，試圖采用技術來使我們更有效的工作。也就是通常在這個階段我們看到，處于這個階段的呼叫中心采用了這種排班管理系統。我們看到亞洲各地經常有一些很大型比如說一千、二千、三千的呼叫中心還沒有到達這個階段，也沒有上這個排班管理系統。所以這樣一個成熟跟規(guī)模是沒有關系的。向更高的一級就是需求重新定義目標的機會，第五階段就是創(chuàng)新型的階段。

　　在這個階段思想領先是最主要的，思想領先為王，我們真的想創(chuàng)新。所以我們在這個階段意識到我們的業(yè)務流程真的已經不適應我們的成長需要，我們這個時候需要去需求創(chuàng)新，提升我們的流程。在這個階段非常關注質量的管理，這里提到的質量管理不僅僅是呼叫的管理，指的是對每個互動跟客戶的每個互動都進行質量管理。因為要做這個質量管理的理由是非常明顯的，隨著呼叫量的增長積累形成的時候，我們可以利用IVR或是WEB來構造，這個屬于需求管理，我們用這些WEB技術和IVR技術來幫助我們管理需求。但是這個過濾肯定不會全部過濾掉，有一點還是要到人工座席上。而對這些進入人工座席的呼叫我們做的就是進行資源管理。我們在這里就看到了勞動力管理和排班管理。還有一個問題就是質量管理在哪里呢？質量管理是跨越兩個方面的。如果我們在跟客戶的互動是符合要求的，是高質量的互動實際上我們接受到的呼叫也會好一些。如果互動是高質量的互動，我們的員工效率也會更好。大部分在80%的呼叫中心會停留在第五個階段然后不在往前走了，現在我們后面談的這些階段就只有很少的呼叫中心才能發(fā)展到的程度。所以第六階段稱為外部化。

　　這個時候呼叫中心利用外部因素來推進變革，這個時候把目光投向自己的公司甚至是自己的行業(yè)以外的，前幾天有人問我，一家保險公司在一個醫(yī)院待了兩三個星期來看他們怎么管理急救中心，所以從外部來看提高變革的能力。這時候最重要的就是情報以及對情報的解決。所以從這個來看第六階段和前面最大的區(qū)別就是都很關注比較，這里頭可以看到呼叫中心一些管理行動很相似，他們聽了一些會議得到一些觀念回去就采取行動。這里要說一個就是第三階段聽到了新的階段回去就實施，第六個階段就是把新的觀念采用分析，認為對自己有幫助的部分才著手實施。所以第三階段我們會經常問這樣的問題，誰和什么的問題。但是在第六階段會經常聽到“為什么”這樣的問題，為什么他要這樣做，為什么我要這樣實施。所以這是一個非常不同的關注點，第六個階段的關注點就非常成熟了。

　　倒數第二階段是第七階段是精細化的。這樣一個階段呼叫中心是專注于持續(xù)的軟件。但是是一種累積性的改進每一步提升是不大的，到這個階段分析是為主的，分析是最重要的。到第七階段呼叫中心不大在意到底發(fā)生了什么事情，更在意的是為什么要發(fā)生這樣的事情，他們要進行分析。一個呼叫中心到了這個階段就已經非常成熟了。這個階段的呼叫中心向下演進的唯一就是想要突破新的領域，我們看到這個線條描述第七階段和第八階段的演化是很長，因為做到這個跨越過程是非常少的。

　　第八階段是先鋒階段。這個階段呼叫中心做的事情可能其他人都做過。澳大利亞有一家比較大的銀行，最近把IVR全部撤掉，其實整個行業(yè)都是用IVR，電信也采取了類似的行動。我們看到有一些人在呼叫路由方面都做一些非常創(chuàng)新性的行動。就是跟其它公司合作來共享資源，在公司之間進行路由，這個路由不局限于公司這個組織之內的。這里有一個大的問題，在座的各位都想問，怎么讓我這個呼叫中心到這個階段，怎么來的？我們使用五種方面的策略，我現在非常快的過一遍。第一個技術，在技術方面我們要考量四十個測量點。

　　第二個呼叫中心人的方面。

　　第三個是環(huán)境。然后是兩個層面的管理是戰(zhàn)略管理和層面管理。我們通�？吹降难葸M是不均衡的，我們看到的呼叫中心有一些技術上處于第五階段但是人的因素跟人的管理還是處于第二階段。有時候人的階段在第五階段，但是管理還在第三階段。每一次在中國說到這種模型的時候每個人都想問中國處于哪個階段呢？如果說了，可能在這里就交不了多少朋友了，但是我們還是想把事實說出來。我們看到中國大部分的呼叫中心處于第三階段，模仿型有些也許到第四個階段，考慮到在中國開始這個行業(yè)，我們處于這個階段也是理所當然的。我們在考察亞洲其它地方的話，我們發(fā)現馬來西亞、臺灣、香港的位置也是這個樣子，新加坡的位置稍上一點，然后是澳大利亞和新西蘭。但是這些圓球所代表的是大致的狀態(tài)，有一些新加坡的呼叫中心還處于第二階段。所以今天作為結束語，跟大家分享一下這個模型，在接下來的一年左右的時間內，我們會看到關于這個模型更多的信息。我們希望實現這樣一個做法，就是我們公司跟國內的行業(yè)合作，能夠制定出這樣的計劃來，來看國內的呼叫中心。我們不想延時不想耽誤大家的時間，所以到這里就結束了。謝謝。

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