最小方差管理法─呼叫中心的雁行理論（下）
許乃威
2007/06/26
非洲中部一個沼澤有一群獅子，是世界上唯一會獵捕大象的獅群，大家會說，獅子怎么可能捕獵大象？大象一只腳就把獅子給踏扁了，但這群獅子主要的食物來源卻是大象。獅子怎么捕獵大象？這群獅子進行了世界上少見的精密捕獵行動，有的獅子負責引開身型巨大的象，有的負責把要捕獵的小象孤立開來，每只獅子各負其職，以嚴密的排班（那個時候應該由誰出現(xiàn)）、精準的遵時率（該什么時候出現(xiàn)在哪里，一定就準時出現(xiàn)）、準確的效率（不提早攻擊、攻擊速度不過快也不過慢），成功的捕獵比它巨大數(shù)倍的獵物。
大家有看過海豚如何捕抓沙丁魚嗎？那是一個殘忍的畫面，密密麻麻、成千上萬的沙丁魚被海豚群給圍住，但海豚知道，要吃到沙丁魚，必須要把聚集在一起的沙丁魚給沖散才行，所以海豚會在海里吐出大量的氣泡，形成氣泡網(wǎng)，利用氣泡網(wǎng)把沙丁魚逼到海面，并開始打亂聚集在一起的沙丁魚。
這時你就會看到海豚在沙丁魚陣中來回沖刺，利用沖刺把沙丁魚群打散成幾個更小的魚群，只要有一個小魚群被區(qū)隔開來，就有等候在旁的海豚馬上沖了上來，幾口就把小魚群的沙丁魚給吃的一乾二凈。
海豚輪番上陣的沖刺，不需要多久，就把上萬只的沙丁魚給全部吃到肚里，完成海里的一場奇景。
沙丁魚本來用以保護自己的方法，就是把自己從一只小小的沙丁魚，便成一只比海豚巨大數(shù)百倍的沙丁魚群，這一個群體的成功，端賴于魚群中每只小魚的行動必須完全一致，不然就很容易被沖散。海豚深深知道這個道理，所以要飽餐一頓，就是要讓沙丁魚群每個個體的行為變成混亂。
從一個小小的個體，變成一個巨大的群體動物，這個現(xiàn)象同樣發(fā)生在南極的可愛小企鵝身上。南極是地球上最寒冷的地方，剛剛生下來的小企鵝，是沒有辦法抵擋住如此寒冷的天氣，加上隨時會降臨的冰風暴，讓小企鵝生存的機會更是渺茫。南極的食物難以尋覓，企鵝爸媽常常都必須共同去補食，才能有足夠的食物喂飽一家老小。
小企鵝們形成了全世界最壯觀的一個互助的景象：幾千只的小企鵝聚集在一起，緊緊靠著，借著彼此的體溫，以及外圍小企鵝形成的肉墻，躲在這一大群小企鵝里面的這些企鵝，就好像蓋著超暖的羽絨被一般，完全感受不到外面的寒冷。
但擋在外面的小企鵝卻慘了，它們擋住了寒風，自己卻慘了，根本熬不過幾個鐘頭，這時一幅世界奇觀就出現(xiàn)了：在內(nèi)圈的企鵝會慢慢的往外圈移動，讓外圈的企鵝慢慢的移動到內(nèi)圈，移動的速度非常緩慢，但剛好在外圈企鵝冷到受不了之前。
小企鵝的這種群體行為，靠著一致的行動，保住了大家的性命。
一致的行動，是這些動物在自然界中的生存之道，讓它們成為最佳團隊。
我們看呼叫中心里面的幾個例子，來說明最小方差管理法的應用。
底下這是某呼叫中心從早上8點開始，一直到晚上6點，每隔半個小時的服務水平�？梢院芮宄目吹�，服務水平在91到48這中間震蕩，平均服務水平是73左右。
這是另外一個呼叫中心的服務水平，也是從早上8點開始，一直到晚上6點，每隔半個小時的服務水平趨勢。雖然平均服務水平也是在73左右，但震蕩幅度卻小了很多，服務水平只在81到68這中間震蕩。
我們把這兩張圖迭在一起看，
大家覺得哪一個呼叫中心的管理比較好？
從平均數(shù)的分析方法來看，兩個呼叫中心這段時間的平均服務水平都是一樣的，都是73，但從方差的角度來看，這兩個呼叫中心內(nèi)部的管理，卻是非常不一樣的，兩條線的方差就是明顯不一樣（或是說標準差）。
第一個呼叫中心服務水平最高可以沖到91，而第二個最高只能沖到81，但第二個呼叫中心的服務水平方差顯然是小得很多。
筆者有一次跟浦發(fā)銀行信用卡中心的排班規(guī)劃經(jīng)理聊天，他說他的老板來自于花旗銀行，他老板對排班的要求很奇怪，并不是希望排出最高服務水平的班，而是要求每個時段的服務水平要穩(wěn)定，不能忽高忽低，只要服務水平是平穩(wěn)的曲線，他老板就覺得是很好的班務。
這位花旗銀行老板的想法，其實就是最小方差的觀念。如果排出的班務，每個時段的服務水平都是相對穩(wěn)定的，就算沒有達到公司對服務水平的要求，這應該是由于人力不足所造成，而不是班務排的不好造成的。
換句話說，服務水平方差是測量排班班務好壞的一個重要KPI指標，如果服務水平的方差很大，可能是排班班務排的不好，或是現(xiàn)場管理管的不好，但如果服務水平方差小，就有很大信心認為排班班務處理的不錯。
利用服務水平方差來檢驗排班班務好壞，以及現(xiàn)場管理好壞，是一個有效的工具。排班班務以及現(xiàn)場管理都有一個共同的目標，就是降低服務水平變動的方差。
我們來看另外一個例子：
這是某個呼叫中心平均通話時長的曲線圖，從4月1號一直到4月22號�？梢院芮宄目吹剑�7號之前，平均通話時長都還維持在150秒以上，但從8號到15號，就在100秒到180秒中間巨幅震蕩。
這個呼叫中心每天的呼叫量都至少有一萬通以上，這么大的量，基本上涵蓋了各種各樣的電話，從統(tǒng)計概率的角度來看，只要標準流程做的規(guī)范，這么大的量，足以讓每天的平均通話時長維持相當?shù)姆�(wěn)定，除非作業(yè)流程不夠標準。
同樣的概念，我舉臺灣客服科技（這是臺灣第二大電信公司─臺灣大哥大所屬的外包公司，規(guī)模為臺灣外包公司最大）所出的一本書『魅力客服』里面所畫的兩張圖：
作業(yè)標準化之下的AHT落點分布變化
書中詳細描述了一個作業(yè)流程不夠規(guī)范的平均通話時長的分布圖，以及另外一個作業(yè)流程相當規(guī)范的平均通話時長的分布圖。
左邊這張圖的平均值為60秒，其中大約有15通左右是60秒，有幾通電話短到20秒，有幾通電話長到100秒，也有很多電話是30秒、40秒、70秒、80秒。
右邊這張圖的平均值也是60秒，其中大約也是有15通左右是60秒，雖然也有幾通電話短到20秒，也有幾通電話長到100秒，但大部分電話集中在50秒到70秒之間。
也就是說，左邊這張圖的電話，平均長短很不一致，但右邊這張圖的電話，長短基本上就是在50秒到70秒之間。
請問，哪一張圖代表了比較不規(guī)范的作業(yè)流程？
這在魅力客服這本書中，詳細描述了這個觀念，也就是如果作業(yè)流程有明確的規(guī)范，座席員講話也都會比較一致，電話長度比較不容易有長有短。
如果作業(yè)流程沒有規(guī)范，座席員想說什么，就說什么，就很容易出現(xiàn)電話長短非常不一致，分布非常散的情況。
換句話說，從這個例子，我們可以看到，平均通話時長的方差，盡然可以測量作業(yè)流程是否規(guī)范，而這個KPI指標，一直是很難測量，讓大家很頭痛，利用了方差這個觀念，突然讓我們有了一個新的測量方法。
我們在看另外一個例子，同樣也是平均通話時長，大家從下面這張圖中，可以猜出哪一位座席員預備要離職了嗎？
左邊坐標軸的數(shù)字，代表的是平均通話時長，底下坐標軸寫的是4月1號開始，一直到4月23號。
這里的四條線，分別代表了一個座席員的情況，黃色這條線代表的座席員在1號的時候，平均通話時長差不多是180秒，二號增加到250秒，之后慢慢減少到17號的150秒，以及23號的170秒。
大家可以猜的出來，這四位座席員（每一條線代表一位），哪一位已經(jīng)預備要離職了嗎？
答案很明顯，就是最下面粉紅色那一條線代表的座席員，因為她的平均通話時長非常的不穩(wěn)定，忽高忽低。
一個座席員如果心已經(jīng)不在公司了，每天上班都在想外面世界的事情，她的表現(xiàn)就會很不穩(wěn)定，而這個不穩(wěn)定，很容易反映在她的平均通話時長上面。有時后愛跟客戶講兩句，通話就比較久，有時后沒情緒講，就很快結(jié)束跟客戶的對話。
平均通話時長方差，測量的就是這個座席員服務的穩(wěn)定度，是一個很有用的KPI指標，透露出很多的信息。
大家看的出來哪一位座席員是其中表現(xiàn)最好的嗎？
我們上面講到了兩個新的KPI指標，一個是服務水平方差，另一個是平均處理時長方差，另外還有幾個新的KPI指標，也是同樣的道理。
像是工時利用率方差，看的是座席員每天是否有按照公司要求的班表來作息，如果每個月的工時利用率都是相對的穩(wěn)定，這代表座席員作息相對穩(wěn)定，如果工時利用率上下劇烈變化，代表座席員的作息很不穩(wěn)定。
還有，質(zhì)檢分數(shù)方差，這又是一個很有趣的KPI指標，如果一個座席員的質(zhì)檢分數(shù)劇烈的變化，有可能是座席員還沒有穩(wěn)定下來，有可能是打分的質(zhì)檢員需要檢討。
最小方差管理法有許多具體利用的例子，但最重要的是，它回答了傳統(tǒng)KPI指標沒有辦法回答的問題，也透露出來很多傳統(tǒng)KPI指標所沒有辦法透露出來的信息，這個嶄新的管理思路，很值得大家來關注。
關于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email:
will_hsu@126.com
作者供稿 CTI論壇編輯
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