最小方差管理法─呼叫中心的雁行理論（下）
許乃威
2007/06/26
非洲中部一個(gè)沼澤有一群獅子，是世界上唯一會(huì)獵捕大象的獅群，大家會(huì)說，獅子怎么可能捕獵大象？大象一只腳就把獅子給踏扁了，但這群獅子主要的食物來源卻是大象。獅子怎么捕獵大象？這群獅子進(jìn)行了世界上少見的精密捕獵行動(dòng)，有的獅子負(fù)責(zé)引開身型巨大的象，有的負(fù)責(zé)把要捕獵的小象孤立開來，每只獅子各負(fù)其職，以嚴(yán)密的排班（那個(gè)時(shí)候應(yīng)該由誰(shuí)出現(xiàn)）、精準(zhǔn)的遵時(shí)率（該什么時(shí)候出現(xiàn)在哪里，一定就準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)）、準(zhǔn)確的效率（不提早攻擊、攻擊速度不過快也不過慢），成功的捕獵比它巨大數(shù)倍的獵物。
大家有看過海豚如何捕抓沙丁魚嗎？那是一個(gè)殘忍的畫面，密密麻麻、成千上萬(wàn)的沙丁魚被海豚群給圍住，但海豚知道，要吃到沙丁魚，必須要把聚集在一起的沙丁魚給沖散才行，所以海豚會(huì)在海里吐出大量的氣泡，形成氣泡網(wǎng)，利用氣泡網(wǎng)把沙丁魚逼到海面，并開始打亂聚集在一起的沙丁魚。
這時(shí)你就會(huì)看到海豚在沙丁魚陣中來回沖刺，利用沖刺把沙丁魚群打散成幾個(gè)更小的魚群，只要有一個(gè)小魚群被區(qū)隔開來，就有等候在旁的海豚馬上沖了上來，幾口就把小魚群的沙丁魚給吃的一乾二凈。
海豚輪番上陣的沖刺，不需要多久，就把上萬(wàn)只的沙丁魚給全部吃到肚里，完成海里的一場(chǎng)奇景。
沙丁魚本來用以保護(hù)自己的方法，就是把自己從一只小小的沙丁魚，便成一只比海豚巨大數(shù)百倍的沙丁魚群，這一個(gè)群體的成功，端賴于魚群中每只小魚的行動(dòng)必須完全一致，不然就很容易被沖散。海豚深深知道這個(gè)道理，所以要飽餐一頓，就是要讓沙丁魚群每個(gè)個(gè)體的行為變成混亂。
從一個(gè)小小的個(gè)體，變成一個(gè)巨大的群體動(dòng)物，這個(gè)現(xiàn)象同樣發(fā)生在南極的可愛小企鵝身上。南極是地球上最寒冷的地方，剛剛生下來的小企鵝，是沒有辦法抵擋住如此寒冷的天氣，加上隨時(shí)會(huì)降臨的冰風(fēng)暴，讓小企鵝生存的機(jī)會(huì)更是渺茫。南極的食物難以尋覓，企鵝爸媽常常都必須共同去補(bǔ)食，才能有足夠的食物喂飽一家老小。
小企鵝們形成了全世界最壯觀的一個(gè)互助的景象：幾千只的小企鵝聚集在一起，緊緊靠著，借著彼此的體溫，以及外圍小企鵝形成的肉墻，躲在這一大群小企鵝里面的這些企鵝，就好像蓋著超暖的羽絨被一般，完全感受不到外面的寒冷。
但擋在外面的小企鵝卻慘了，它們擋住了寒風(fēng)，自己卻慘了，根本熬不過幾個(gè)鐘頭，這時(shí)一幅世界奇觀就出現(xiàn)了：在內(nèi)圈的企鵝會(huì)慢慢的往外圈移動(dòng)，讓外圈的企鵝慢慢的移動(dòng)到內(nèi)圈，移動(dòng)的速度非常緩慢，但剛好在外圈企鵝冷到受不了之前。
小企鵝的這種群體行為，靠著一致的行動(dòng)，保住了大家的性命。
一致的行動(dòng)，是這些動(dòng)物在自然界中的生存之道，讓它們成為最佳團(tuán)隊(duì)。
我們看呼叫中心里面的幾個(gè)例子，來說明最小方差管理法的應(yīng)用。
底下這是某呼叫中心從早上8點(diǎn)開始，一直到晚上6點(diǎn)，每隔半個(gè)小時(shí)的服務(wù)水平。可以很清楚的看到，服務(wù)水平在91到48這中間震蕩，平均服務(wù)水平是73左右。
這是另外一個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平，也是從早上8點(diǎn)開始，一直到晚上6點(diǎn)，每隔半個(gè)小時(shí)的服務(wù)水平趨勢(shì)。雖然平均服務(wù)水平也是在73左右，但震蕩幅度卻小了很多，服務(wù)水平只在81到68這中間震蕩。
我們把這兩張圖迭在一起看，
大家覺得哪一個(gè)呼叫中心的管理比較好？
從平均數(shù)的分析方法來看，兩個(gè)呼叫中心這段時(shí)間的平均服務(wù)水平都是一樣的，都是73，但從方差的角度來看，這兩個(gè)呼叫中心內(nèi)部的管理，卻是非常不一樣的，兩條線的方差就是明顯不一樣（或是說標(biāo)準(zhǔn)差）。
第一個(gè)呼叫中心服務(wù)水平最高可以沖到91，而第二個(gè)最高只能沖到81，但第二個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平方差顯然是小得很多。
筆者有一次跟浦發(fā)銀行信用卡中心的排班規(guī)劃經(jīng)理聊天，他說他的老板來自于花旗銀行，他老板對(duì)排班的要求很奇怪，并不是希望排出最高服務(wù)水平的班，而是要求每個(gè)時(shí)段的服務(wù)水平要穩(wěn)定，不能忽高忽低，只要服務(wù)水平是平穩(wěn)的曲線，他老板就覺得是很好的班務(wù)。
這位花旗銀行老板的想法，其實(shí)就是最小方差的觀念。如果排出的班務(wù)，每個(gè)時(shí)段的服務(wù)水平都是相對(duì)穩(wěn)定的，就算沒有達(dá)到公司對(duì)服務(wù)水平的要求，這應(yīng)該是由于人力不足所造成，而不是班務(wù)排的不好造成的。
換句話說，服務(wù)水平方差是測(cè)量排班班務(wù)好壞的一個(gè)重要KPI指標(biāo)，如果服務(wù)水平的方差很大，可能是排班班務(wù)排的不好，或是現(xiàn)場(chǎng)管理管的不好，但如果服務(wù)水平方差小，就有很大信心認(rèn)為排班班務(wù)處理的不錯(cuò)。
利用服務(wù)水平方差來檢驗(yàn)排班班務(wù)好壞，以及現(xiàn)場(chǎng)管理好壞，是一個(gè)有效的工具。排班班務(wù)以及現(xiàn)場(chǎng)管理都有一個(gè)共同的目標(biāo)，就是降低服務(wù)水平變動(dòng)的方差。
我們來看另外一個(gè)例子：
這是某個(gè)呼叫中心平均通話時(shí)長(zhǎng)的曲線圖，從4月1號(hào)一直到4月22號(hào)�？梢院芮宄目吹剑�7號(hào)之前，平均通話時(shí)長(zhǎng)都還維持在150秒以上，但從8號(hào)到15號(hào)，就在100秒到180秒中間巨幅震蕩。
這個(gè)呼叫中心每天的呼叫量都至少有一萬(wàn)通以上，這么大的量，基本上涵蓋了各種各樣的電話，從統(tǒng)計(jì)概率的角度來看，只要標(biāo)準(zhǔn)流程做的規(guī)范，這么大的量，足以讓每天的平均通話時(shí)長(zhǎng)維持相當(dāng)?shù)姆�(wěn)定，除非作業(yè)流程不夠標(biāo)準(zhǔn)。
同樣的概念，我舉臺(tái)灣客服科技（這是臺(tái)灣第二大電信公司─臺(tái)灣大哥大所屬的外包公司，規(guī)模為臺(tái)灣外包公司最大）所出的一本書『魅力客服』里面所畫的兩張圖：
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化之下的AHT落點(diǎn)分布變化
書中詳細(xì)描述了一個(gè)作業(yè)流程不夠規(guī)范的平均通話時(shí)長(zhǎng)的分布圖，以及另外一個(gè)作業(yè)流程相當(dāng)規(guī)范的平均通話時(shí)長(zhǎng)的分布圖。
左邊這張圖的平均值為60秒，其中大約有15通左右是60秒，有幾通電話短到20秒，有幾通電話長(zhǎng)到100秒，也有很多電話是30秒、40秒、70秒、80秒。
右邊這張圖的平均值也是60秒，其中大約也是有15通左右是60秒，雖然也有幾通電話短到20秒，也有幾通電話長(zhǎng)到100秒，但大部分電話集中在50秒到70秒之間。
也就是說，左邊這張圖的電話，平均長(zhǎng)短很不一致，但右邊這張圖的電話，長(zhǎng)短基本上就是在50秒到70秒之間。
請(qǐng)問，哪一張圖代表了比較不規(guī)范的作業(yè)流程？
這在魅力客服這本書中，詳細(xì)描述了這個(gè)觀念，也就是如果作業(yè)流程有明確的規(guī)范，座席員講話也都會(huì)比較一致，電話長(zhǎng)度比較不容易有長(zhǎng)有短。
如果作業(yè)流程沒有規(guī)范，座席員想說什么，就說什么，就很容易出現(xiàn)電話長(zhǎng)短非常不一致，分布非常散的情況。
換句話說，從這個(gè)例子，我們可以看到，平均通話時(shí)長(zhǎng)的方差，盡然可以測(cè)量作業(yè)流程是否規(guī)范，而這個(gè)KPI指標(biāo)，一直是很難測(cè)量，讓大家很頭痛，利用了方差這個(gè)觀念，突然讓我們有了一個(gè)新的測(cè)量方法。
我們?cè)诳戳硗庖粋�(gè)例子，同樣也是平均通話時(shí)長(zhǎng)，大家從下面這張圖中，可以猜出哪一位座席員預(yù)備要離職了嗎？
左邊坐標(biāo)軸的數(shù)字，代表的是平均通話時(shí)長(zhǎng)，底下坐標(biāo)軸寫的是4月1號(hào)開始，一直到4月23號(hào)。
這里的四條線，分別代表了一個(gè)座席員的情況，黃色這條線代表的座席員在1號(hào)的時(shí)候，平均通話時(shí)長(zhǎng)差不多是180秒，二號(hào)增加到250秒，之后慢慢減少到17號(hào)的150秒，以及23號(hào)的170秒。
大家可以猜的出來，這四位座席員（每一條線代表一位），哪一位已經(jīng)預(yù)備要離職了嗎？
答案很明顯，就是最下面粉紅色那一條線代表的座席員，因?yàn)樗钠骄ㄔ挄r(shí)長(zhǎng)非常的不穩(wěn)定，忽高忽低。
一個(gè)座席員如果心已經(jīng)不在公司了，每天上班都在想外面世界的事情，她的表現(xiàn)就會(huì)很不穩(wěn)定，而這個(gè)不穩(wěn)定，很容易反映在她的平均通話時(shí)長(zhǎng)上面。有時(shí)后愛跟客戶講兩句，通話就比較久，有時(shí)后沒情緒講，就很快結(jié)束跟客戶的對(duì)話。
平均通話時(shí)長(zhǎng)方差，測(cè)量的就是這個(gè)座席員服務(wù)的穩(wěn)定度，是一個(gè)很有用的KPI指標(biāo)，透露出很多的信息。
大家看的出來哪一位座席員是其中表現(xiàn)最好的嗎？
我們上面講到了兩個(gè)新的KPI指標(biāo)，一個(gè)是服務(wù)水平方差，另一個(gè)是平均處理時(shí)長(zhǎng)方差，另外還有幾個(gè)新的KPI指標(biāo)，也是同樣的道理。
像是工時(shí)利用率方差，看的是座席員每天是否有按照公司要求的班表來作息，如果每個(gè)月的工時(shí)利用率都是相對(duì)的穩(wěn)定，這代表座席員作息相對(duì)穩(wěn)定，如果工時(shí)利用率上下劇烈變化，代表座席員的作息很不穩(wěn)定。
還有，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)方差，這又是一個(gè)很有趣的KPI指標(biāo)，如果一個(gè)座席員的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)劇烈的變化，有可能是座席員還沒有穩(wěn)定下來，有可能是打分的質(zhì)檢員需要檢討。
最小方差管理法有許多具體利用的例子，但最重要的是，它回答了傳統(tǒng)KPI指標(biāo)沒有辦法回答的問題，也透露出來很多傳統(tǒng)KPI指標(biāo)所沒有辦法透露出來的信息，這個(gè)嶄新的管理思路，很值得大家來關(guān)注。
關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email:
will_hsu@126.com
作者供稿 CTI論壇編輯
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