呼叫中心“不如不做”的事：首推質(zhì)檢 （下）

許乃威 黃惠銀 2006/12/22

　　我們上一期講了為何質(zhì)檢是筆者選出呼叫中心“不如不做”排行榜的冠軍。筆者談到以國內(nèi)目前質(zhì)檢的情況，覺得做不做質(zhì)檢，其實根本沒有差別。甚至做了質(zhì)檢，有時反而在管理上更糟。既然這樣，那倒不如不要做質(zhì)檢算了。上一期講了3個理由，這一期要繼續(xù)后面3個理由。

理由四：方式不對，由一組專門的評分員在評分

　　上一期的第三個理由，是由小組組長給自己組員打分?jǐn)?shù)，現(xiàn)在第四個理由卻是一組專門的質(zhì)檢小組打分?jǐn)?shù)，這樣也不行，那到底要怎么做？其實這兩種方式都對。根據(jù)Prosci在2004年的一份統(tǒng)計，全世界呼叫中心的質(zhì)檢工作，有65％是由組長或訓(xùn)導(dǎo)師來進行，剩下的35％，就是由專門的質(zhì)檢小組來做。但由組長來給自己組員評分，一定要有嚴(yán)密的配套考核措施，不然組長只會給自己組員打出高分。

　　由一組專門的質(zhì)檢小組來評分，聽起來是最好的辦法，但實際執(zhí)行起來，卻也是問題重重。

　　某銀行主管有一次很困惑的問筆者，他們已經(jīng)花了額外的預(yù)算，專門設(shè)置了質(zhì)檢小組，但發(fā)現(xiàn)效果不大，沒有看到明確的效益出現(xiàn)。他作為這個項目的推動者，不知道要怎么跟老板寫這個成果報告。

　　筆者問他：“你有一個專職的質(zhì)檢小組來檢查座席代表的服務(wù)質(zhì)量，但是你有一個專門小組來檢查質(zhì)檢小組嗎？”

　　這個主管眼睛睜得大大的，一副不敢置信的模樣：“已經(jīng)花了額外費用設(shè)置質(zhì)檢小組，難道還要花錢來質(zhì)檢這個質(zhì)檢小組？”

　　筆者問說：“你總共有多少座席？又有多少質(zhì)檢人員？”

　　他回答：“共200席。有4個質(zhì)檢人員，每人負(fù)責(zé)50座席。”

　　筆者說：“你有校準(zhǔn)過這4個質(zhì)檢人員嗎？這4個質(zhì)檢員打分?jǐn)?shù)的平均值是否接近？落點分布是否相同？”

　　答案是沒做過校準(zhǔn)。這就是很多呼叫中心的質(zhì)檢不如不做的道理。如果沒有做校準(zhǔn)，質(zhì)檢員甲最常打的分?jǐn)?shù)是70分，質(zhì)檢員乙最常打的分?jǐn)?shù)是80分，那大家都喜歡被質(zhì)檢員乙來打分。被質(zhì)檢員甲打分的座席，在心理上就存有“我比較倒霉”、“是打分的不好，不是我不好”的想法。

　　大家在念書時，是不是遇到過所謂“殺手教授”或“大刀教授”？大家是不是都會去選修一些所謂“營養(yǎng)學(xué)分”，也就是那種會讓大家都及格的“好好教授”？如果沒有做校準(zhǔn)，你的質(zhì)檢員就會有“殺手”，也會有“好好先生”，分?jǐn)?shù)作為衡量一個人工作表現(xiàn)的意義就不是很大了。

理由五：校準(zhǔn)方式不對，越校越差

　　打分?jǐn)?shù)本身就是一個學(xué)問，是技術(shù)，也是藝術(shù)。你希望用分?jǐn)?shù)來分出每個座席代表的好壞，除非每個人都是一個人來打分，不然你只要是兩個人以上各自打分的話，就會遇到兩人標(biāo)準(zhǔn)不同、打分方式不同的困境。如果可以讓所有座席都由這兩人打分，那問題也簡單，由兩人分?jǐn)?shù)取平均值就好。但問題是只要座席數(shù)目一多，這兩人就不可能打完所有人的分?jǐn)?shù)。很自然的解決方法就是：一人打一半的座席，然后統(tǒng)一這兩人的打分標(biāo)準(zhǔn)、打分方式，問題應(yīng)該就解決了。

　　但什么叫做“統(tǒng)一的打分標(biāo)準(zhǔn)”？“統(tǒng)一的打分方式”？一個人打分?jǐn)?shù)，主要有3種行為特別值得關(guān)注：

1. 最常打的分?jǐn)?shù)：例如前面講的，打分的人在100次的打分當(dāng)中，最常打出80分這分?jǐn)?shù)，這是落點分析所說的“平均值”。



2. 最高和最低分的范圍：有人會打出20分這種低分，有人不管內(nèi)容有多差，最低只會打出60分，這在落點分析中被稱為“落點寬度”；



3. 分?jǐn)?shù)分布的形狀：這就是概率學(xué)上的落點分布，一般分布的圖形，都是一個倒放過來的鐘，鐘的頂端就是平均值。有人打出的圖形，是一個少林寺的“橢圓鐘”，有人是一個“方鐘”（分?jǐn)?shù)大部分集中在平均值附近），有人打出一個很扁很矮的“碗鐘”。

如果你的打分人員，在這三個行為特征上，表現(xiàn)地非常不一致，那被打分的座席代表，就會覺得很不公平，覺得標(biāo)準(zhǔn)不一致、打分方式不一致。為了讓打分人員在這三個行為上趨于一致，一般會先做出公司的一個標(biāo)準(zhǔn)落點分布圖，然后將每個評分員的落點分布跟標(biāo)準(zhǔn)分布圖作差異分析，讓評分員知道自己的評分行為跟其它人的行為差異有多大。這個校準(zhǔn)工作也是一個循環(huán)流程：打分、做落點差異分析、反饋和討論、最后是培訓(xùn)。
筆者發(fā)現(xiàn)有做這樣細(xì)致化校準(zhǔn)流程工作的公司，為數(shù)很少，讓這項理由也得以成立。

理由六：座席代表沒有因為質(zhì)檢而獲得成長

　　分?jǐn)?shù)是打了，但座席代表并沒有因此而成長，那打這個分?jǐn)?shù)的目的是什么？

　　某銀行有一個很好的做法，可以讓座席代表藉由質(zhì)檢工作而真正看到自己的缺點和優(yōu)點：讓座席代表自己給自己打分?jǐn)?shù)。具體是：一個座席代表的分?jǐn)?shù)，有55％由自己組長打，35%由另一組組長來打，10％由座席自己打。大家會說座席給自己打分，一定是打高分，那有什么意義？根據(jù)這銀行的經(jīng)驗，效果是出奇的好。

　　首先，座席代表會花很多功夫來尋找自己比較好的錄音，在這個尋找的過程中，座席代表就會仔細(xì)聽自己到底給客戶怎么做服務(wù)的。要找到好的錄音，就會連一堆不好的錄音都一起聽，讓座席代表多聽自己不好的錄音，通常會產(chǎn)生自覺心理，讓座席代表自發(fā)的改善自己的技能和服務(wù)。

　　其次，讓座席打自己的分?jǐn)?shù)，可以讓座席看到自己的成長和發(fā)展趨勢，這才是整個質(zhì)檢工作最重要的目的。質(zhì)檢小組給座席打分?jǐn)?shù)，最重要的也不是第一次質(zhì)檢75分，第二次質(zhì)檢80分，而是第二次質(zhì)檢比第一次成長了5分。讓座席比較自己的成長，和質(zhì)檢小組認(rèn)為的成長，配合后續(xù)的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，才是真正的重點。

　　有多少呼叫中心，考核過自己的質(zhì)檢工作對座席代表的成長到底貢獻多少？如果沒有，這也就是為何質(zhì)檢登上“不如不做”排行榜冠軍的理由。

關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email: will_hsu@126.com

作者供稿 原文刊登在《客戶世界》